台中市旅行業經理人協會

98年度導遊領隊旅遊醫學教育訓練課程表

 

 日期：98年10月29日(星期四)上午08:30~11:30

地點：台大醫院國際會議廳402講堂

指導單位:行政院衛生署疾病管制局

 主辦單位：台大醫院旅遊醫學教育訓練中心

 合辦單位：台灣國際醫療保健醫學會

 

時 間	課   程		講    師		主持人
8:00~8:30	報 到
8:30~8:45	Opening
8:45~9:15	旅遊與傳染病相關法規		謝瑞煒科長		楊世仰    分局長
9:15~9:45	旅遊健康資訊取得 與 如何使用衛教工具書（口袋書）		黃獻樑醫師		姚建安    醫師
9:45~9:55	Coffee		Break
9:55~10:25	高緯度旅遊線常見問題及因應措施：（紫外線、凍傷)	東南亞旅遊線常見問題及因應措施：(Ａ型肝炎、傷寒、小兒麻痺疫苗)	黃淑群  醫師	洪孜幸 醫師		黃獻樑 醫師
10:25~10:55	非洲旅遊線常見問題及因應措施：(流行性腦脊髓膜炎、黃熱病)	中南美洲旅遊線常見問題及因應措施：（瘧疾、狂犬病）	洪孜幸  醫師	黃淑群 醫師
10:55~11:30	綜合討論

 

 

 

98年度導遊領隊旅遊醫學教育訓練課程報名表

 

 日期：98年10月29日(星期四)上午08:30~11:30

地點：台大醫院國際會議廳402講堂（地址：台北市徐州路一段2號4F）

報名資料：

姓名		職稱
服務單位
身份證字號
機構地址
聯絡電話			傳真號碼
電子郵件

備註：請於98/10/19（星期一）前以E-mail或傳真方式，

逕向台大醫院家庭醫學部旅遊醫學教育訓練中心報名參加，

聯絡人：游佳琦小姐，聯絡電話：(02)2312-3456轉分機66010，

傳真：(02) 2311-8674   電子信箱：hidear5477@gmail.com。

2009台中市旅行業經理人協會 專題演講(一)

                       邀請函

敬邀各位會員先進踴躍參加  並祝生意興隆 財源廣進！

                                    周鐵成 暨第三屆服務團隊  敬邀

一、演講主題：網路行銷--如何利用網路部落格創造賺錢商機

二、演講內容：商業部落格的經營之道

三、講者：蔣政嶢   (太平洋旅行社 企劃主任)

四、日期：2009年8月19日下午14點整

五、地點：台中市旅行商業同業公會(台中市北屯區北屯路360號8樓之2  )

六、名額：限50名。

七、報名方式：因場地座位有限，採事先報名方式，以會員優先，敬請填寫

             下列回函表，並於2009年8月10日前通知本會承辦人。

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                          回  函  表

   會員本人_________ □ 親自參與

                     □ 不克參加

                     □ 另派代表_______參加(連絡電話：_________)

請於2009年8月10日前email至: funtrip123@gmail.com

                     或傳真至：04-23262119  黃淑華小姐收

                  承辦人：TTMA教育訓練委員會 黃淑華、賴子敬、施宏河

【旅行社】本小薄利，代收轉付，靠著微薄的利潤收取服務費，總是當過路財神的旅行社，雖然早年在入出境管制的年代，被界定為需要安全查核的特許行業，但隨著旅遊活動越來越普及，旅行社也越開越多，資本額低，靠一支電話就可以做生意的旅行社，拉攏人際關係為主的經營模式，台灣的旅行社的組織普遍都不大，殺頭的生意沒人敢做，但殺價卻是旅行業普遍的常態，因此經營及獲利狀況常常不穩定。

 

一旦遭遇外界的環境衝擊時，應變能力常常顯得很薄弱。近幾年，旅行業界接連遭逢911恐怖攻擊，SARS等外在因素衝擊，導致業界經營狀況受到嚴重的打擊，縮小經營規模，部分專注網路經營或大型旅行社，則是透過密集開設店頭，提供類似便利商店服務的模式，開始顛覆旅遊市場。

 

去年國際油價飆漲價，緊接著金融海嘯，今年又碰上新流感每一個不利因素都直接衝擊民眾旅遊的意願，雖然兩岸開放三通，出現陸客來台">陸客來台觀光的榮景，但人數忽多忽少，收款遭到拖延等等因素，包括餐廳、購物店荷包滿滿，但旅行社卻是忙了半天一場空。

 

今年五月份起，陸續傳出旅行社跳票事件，清一色都是經營超過20年以上的資深旅行社，市場口碑建立不易，卻因為市場嚴重萎縮，財務週轉不靈，有業者私下表示：這一波來勢洶洶，必須立刻縮減經營規模，一旦心軟，就會面臨結束營業的處境。

 

六月中旬，旅遊業就已經形容七月份「看不到商機」，雖然是傳統旺季，但卻呈現「內外皆冷」，出國旅遊一片慘綠，國內旅遊也不見起色，原本以為陸客會來搶房間，結果國旅，陸客兩頭落空，旅館房價根本不敢依循往例漲價就可見一斑。苦日子還要過多久，誰也不知道。被迫面臨關門或繼續經營痛苦抉擇的業者，在可預見的一段時間內，恐怕只會增加，不會減少。

 

【旅行社的權力與義務】

    旅行社因代收機場服務費、燃油附加費而引發超收爭議，屢次遭消基會抨擊，旅行公會全聯會不滿航空公司可獲機場服務費2.5%手

續費，要求比照辦理，否則8月將發動會員上街頭抗議。

   

   對於旅行社的要求，民航局長李龍文回應：「不可能！沒有道理！」

他強調航空公司與旅行社間已有支付佣金的契約關係，旅行社不滿應找航空公司談，民航局不可能支付機場服務費手續費給旅行社。

 

    航空公司私下指出，現行約一成的佣金即已涵蓋各式代收費用的

手續費，旅行社在代收換算匯率時也多少有賺，幫航空公司代收並未虧本。                              (資料取自自由時報記者李文儀)

 

以上是新聞搞想請教各位旅遊先進前輩們『匯率』這種東西可以賺多少錢，2007年因為觀光局對【旅遊保險及履約責任保險】錯誤政策導至『旅行業者』多付一萬多元保費，經過抗爭才回歸正常。

 

遇上『禽流感』、『新流感』好像都跟旅行社有關，導至旅遊業者一片慘痛，加上媒體負面報導，使得消費者都不敢出門，至始旅行社『殺很大』也沒人要出門，我們的直屬單位長官有來關切嗎？

 

旅遊同業先進們，難到要我們走上街頭時，才有人會來關心關切嗎？

【旅遊是帶動經濟的原動力】我們一直都默默在替政府「拼外交及拼經濟」，政府相關單位機關又為我們做些什麼。

 

 

旅遊同業們一起發聲吧

企業只有兩條路可走：留在門的這邊，就要產品比人好、成本比人低；不然就要想辦法打開創新大門，走到門那邊，與競爭者互別苗頭。

文／方正儀

相同的手法販賣相同的產品給相同的顧客，怎麼有可能大幅增加營收？困在這樣的迷宮中，大家都在問：「下一步該怎麼走？」

企業要繼續前行的唯一方法是：打開創新的大門，脫離迷宮的困境。

「持續推出新產品與服務，最能提高企業成功的機會，」新產品開發專家庫柏（RobertG.Cooper）指出。

oogle每個月都有新服務出爐，《BusinessWeek》稱它是「創意工廠」；寶鹼（P＆G）持續推出新產品，其中有七成到九成馬上帶來獲利；蘋果（Apple）以iPod席捲消費性電子產品市場；3M歷經百年歷史，將紅色標誌深深烙印在全球每個角落。他們的成功，都是源自於創新。

創新的目的在於創造差異化，在產品趨於同質化的激烈競爭中，企業只有兩條路可走，一是留在門的這邊，不過你的產品要做得比別人都好，而且成本還能壓得更低，才有生存的空間；另一條路就是想辦法打開創新的大門，走到門的那邊，與競爭者產生差異化。

從製造走向創新

台灣企業過去擅長生產線的精實製造，從品質開發與改善為出發點，創造出高品質、高良率的生產流程。但在面臨製造工廠大量外移威脅的今天，必須要開始思考：如何加入創新力量，提高附加價值？

過去的工業製程、產品可以維持很長的生命週期，有沒有創新，差別並不明顯；但現在很短的時間內就要改變，否則就淪為存貨滯銷，只是專注於大量製造，並無法拯救微利時代，產品售價愈來愈便宜，製造者或供應商利潤愈來愈薄的宿命。

企業能否保有足夠的競爭力，所依靠的不再只是土地、資金、設備，創新才是決勝的關鍵。若企業徒有一流的品質而不思創新，終究還是會被淘汰。

其實，台灣在過去做代工的過程中，已經累積了很好的管理及成本控制觀念，如果能夠加入新觀念、新技術、新策略規劃等創新元素，還是有很大的機會。

台大管理學院競爭力與創新研究中心主任劉順仁指出，透過科技的創新、流程的創新或者是商業模式的創新，台灣目前正努力的由效率型經濟（efficiencyeconomy）轉型到創新型經濟（innovativeeconomy），從注重生產的效率走向為顧客創造獨特的價值。打開門走到門的那邊，成為愈來愈多企業選擇的路。

創新的4把金鑰匙

創新，宛如一扇通往奇幻世界的門，輕輕推開，門後充滿了令人驚奇的變化。在決定要走向門的那一邊以後，企業可以透過人才、組織環境、官方資源、民間平台等四把金鑰匙，開啟這扇奇幻之門。

第一把金鑰匙：人才培育

企業要為組織注入創新DNA，第一步應先甄選與任用創新人才。跨領域融合、熱忱、溝通合作、富冒險精神等特質，是新世代創新實踐者的重要特徵，企業必須找出這些創新金頭腦，並讓他們在高自我成就的工作環境中，盡情發展創新的潛力。

第二把金鑰匙：組織管理

要讓創新成為每個員工的習慣，必須設計能讓員工無拘無束發揮創新能力的工作環境，創造適合創新的企業文化。企業不妨構建溝通的良好平台，以及激勵員工創新的機制，鼓勵員工發揮創新能力，同時，也允許他們在嘗試中犯錯，3M的「15％原則」創新文化，正是典範之一。

第三把金鑰匙：官方資源

創新的路崎嶇難行，需要產官學創新力量的互補與結合，除了政府當局提供政策、人力、資金上的協助外，從研究、發展到輔導，包括工研院、台灣創意設計中心、經濟部智慧財產局等單位，也提供專利及製程轉移，引導廠商朝「感性產值」做轉型與升級。

第四把金鑰匙：民間平台

對於許多台灣中小企業而言，一己之力很難創新，因此，成立跨產業的創新聯盟、價值鏈整合聯盟、發明團體等，以及各大專院校的創新中心、育成中心、創造力中心，不論是串連產業上中下的價值鏈，或是做為產學界的連結，逐漸實踐開放創新的概念。

從技術面、硬體面，延伸至管理面、軟體面，創新金鑰匙相輔相成的結果，將使企業創新發揮更大的綜效。創新因子孕育於組織之中，打開那扇門，企業更容易加速鎖定下一波的商機與價值。

更多精采內容，請見《管理雜誌》第392期

資料來源：管理雜誌

作者:陳名君 2007.03.28／ 天下雜誌 第368期

「人才」是愈來愈多ＣＥＯ心中的痛，尤其是沒有高科技光環籠罩、知名度不夠的中小企業，該如何尋找、招募、留住優秀人才？

暖洋洋的三月陽光灑在八卦山的樟樹間，彰化師範大學產學碩士專班的教室內，許多中部的企業家討論正熱烈「公司要怎麼找人才？」

勤業眾信亞洲ＣＥＯ 調查中發現，二○○四年二二％ＣＥＯ 認為尋找、招募與留住優秀人才是最大的問題，二○○六年增加到四四％，「這是ＣＥＯ 心中的最大的痛，」勤業眾信會計師陳清祥指出。

特別是地處中南部的中小企業，既沒有高科技的光環籠罩，知名度不夠，「人事制度不健全，晉升沒有動力，綜合性工作都要做，教育訓練機會不多……，」經常參訪各地中小企業的中小企業處處長賴杉桂劈哩趴啦就舉出一大堆問題。

「最早的時候根本找不到人，剛開始台中連要找個大學外文系的人都找不到，」地處台中，全球第三大的滾珠螺桿和線性滑軌的上銀科技董事長卓永財說。

學生不願意留在當地工作，讓企業很難招到好人才。「學生一窩蜂去大公司，扭轉不了，」去年彰師大電機系主任陳財榮找了很多投顧和光電業者來幫學生「洗腦」，但學生還是認為台積電、聯電等大型積體電路廠才是理想志願。

隨著中科的起飛，這場人才戰也在中部延燒起來。力晶的十二吋晶圓廠、友達的七代面板廠陸續建廠，對人力的需求愈來愈大，徵才廣告也愈登愈大，也產生排擠效應，「機械業求才若渴！這不得了的事呀！」卓永財的語氣激動。

案例一：上銀用「論文獎」打開知名度

求才若渴的狀況下，這些中部的大老闆獨創許多搶人才的招式，「每個人都有謀生的本能，我們搶人才是多元化，一個來源雇不到好的人才，」卓永財說。

這二、 三年，卓永財錄用不少友達、聯電和台積電的幹部。對方來應徵時，卓永財都會問起原因，雖然現在上銀的薪資福利比起這些大公司並不遜色。但最主要的起源卻是「上銀機械碩士論文獎」。「現在願意拿錢出來辦這件事的，好像沒聽過，還這麼用心去做的，很難找到，」對方回答。

現在機械系學生，大概沒有人不知道這個全台灣獎金最高的機械論文獎，帶動的漣漪，讓很多學生因此知道上銀科技，知道什麼是滾珠螺桿，什麼叫線性滑軌。

這個意外的效果是卓永財當初沒想到的。卓永財那時主要的想法九八％是貢獻給社會，也許有一○％會回饋到公司，「現在看起來回饋的超出意料，功用大概達到三○％，」卓永財說。

機械論文獎除了打響上銀在學校的名氣，更深一層的影響是，展現上銀對研發的重視和扎根。

「大家會發現你很注重研發，碩士論文獎是一種社會責任。我們辦這種社會工作，會變成高階主管選擇工作的一個參考，」卓永財說。

先端研發的吸引力

上銀最近來了一個友達的理級主管和高雄夏普的副總經理。因為友達三年要輪一次去大陸，很多人去大陸都回流了，而將來夏普可能會到大陸設廠，主管可能會被派去大陸籌備夏普的工廠。

這批人大概四十歲左右，他們開始思考，「我的人生就是要這樣換來換去嗎？一直大陸、台灣跑，將來可能要到印度，一直要遷徙，下半輩子就要這樣過嗎？」

這些有經驗的中階主管開始回頭找，有沒有哪些企業根在台灣，在台灣就可以活下去？

上銀投身的精密機械，做的是先端的研發，毛利大概都有四○％左右。去年台灣企業專利數的排名，營收規模三十二億的上銀，排名第四十三，將仁寶、緯創等千億大廠甩在後頭。

現在上銀雖然在大陸有設廠，著眼的卻是市場行銷，而不是低成本的製造，「一個企業要不斷研發，大家知道你對未來有投資，研發才有明天，」卓永財說。

特別是要吸引這些有經驗、能獨當一面的中高階主管，研發代表一間公司的長期競爭力和對未來的願景。「很多人來大概都觀察我們三、 四年的時間，他都要看未來五年到十年，在台灣還可以活得下去的企業到底有哪些，」卓永財說。

因為在產業領先全球的地位，又沒有大公司的官僚體制，上銀也能吸引國際一流的人才。

現在上銀在日本、德國、俄羅斯都設有研發中心，上銀在莫斯科可以聘請到諾貝爾獎的數學家，日本ＴＳ Ｋ有個營業技術部長，在ＴＳ Ｋ做二十五年，退休到上銀工作，ＴＳ Ｋ的公司歷史只有三十五年。

「他每年都會來看你的展，看你的技術愈來愈高竿，表示你有競爭力，未來會是上銀的天下，」卓永財得意地說。

案例二：高橋 直接進學校搶人才

除了辦比賽吸引人才，有的大老闆乾脆就進到學校裡面，下場搶人才。接近三月底的博士論文口試期間，幾乎每天都可以在彰師大校區，看到高橋自動化董事長李義隆的轎車。

有時，李義隆早上在實驗室弄得滿身大汗，中午再趕回台中的公司開會。另外，他每個星期還有二班大學部和研究所的課要上，要安排學生參訪企業，還要教他們提問、準備報告。

「不入虎穴焉得虎子，你跟他們混在一起，你會了解學術界到底在想什麼？有那麼多人才，他們到底在做什麼？」李義隆說。

今年五十一歲的李義隆，還在攻讀彰師大電機系博士，為的是圓一個夢，也為了企業最缺那一○～一五％的研發人才。

「老了再去念書也是很辛苦，」李義隆笑著說，「其實企業所缺乏的人在學校很多。但是學術界和企業界是兩條平行線，誰有辦法再去操弄這兩條平行線，讓它交叉，誰就是最後的勝利者。」

李義隆自己就進到教室裡，做這個連接點。因為這個「李老師」和「學長」的身分，李義隆可以有許多跟年輕人接觸的機會，了解他們的想法。

「現在三年就是一個世代，要跟他們溝通，我算起來差不多是明朝、清朝人，」李義隆笑著說。

為了讓學生能更了解企業，李義隆每學期都要拜託中部的公司，讓學生去參觀訪問，還自己掏腰包幫學生印名片，讓他們練習與業界主管互動，「你連遞名片都要教，不然第一次遞會抖呀，」李義隆說。

除了下海教出自己想要的學生，李義隆可以在課堂和實驗室上，將最優秀的人才先網羅進公司。

今年，彰師大電機系主任陳財榮口中「任教十七年以來最好的學生」，被李義隆找進公司做研發。

這個學生是全班倒數十名，靠著推甄進到彰師大，「考試考不上來，國文、英文當一屁股，如果他去外面找工作，大概第一關就被刷下來了，」陳財榮說。

但這個學生對特定領域，卻非常積極投入，深具有研發人員的精神，「能力非常強，是我教過最好的學生，」陳財榮說。

李義隆因為在實驗室長期接觸，知道學弟的能耐，一畢業就「連拐帶騙」地把他找進公司，補足高橋在電源控制器領域上的不足，還擴展新研發項目。

「企業找人是亂槍打鳥，這種長期觀察的，命中率就很高，」陳財榮說。

自己讀書讀出心得來，李義隆也鼓勵公司同事到學校進修。

這兩年，高橋的總經理、財務協理等三十多位主管，分別都在大學攻讀碩士，其他理級主管、幹部培訓課程加起來則有三百人之多，而高僑的員工總數不過才五百多人。
「人才訓練永遠弄不完，你永遠不訓練，你永遠都沒有人才用，」李義隆說。

「很多朋友說我是在開訓練所，但我覺得無所謂，反正人才訓練了都留在台灣，如果自己都不訓練，要撿現成的很難，」李義隆說。

《Inc.》雜誌總編輯—─ 鮑．柏林罕（Bo Burlingham）在新書《小，是我故意的 》中提到，小公司所擁有的魔咒，核心都是與人有關。這些公司的領導人非常清楚，生命必須盡力提供某些價值，透過合作讓共事的人得到成就和成長。「魔咒指的就是一家公司的魅力，有魅力的公司擁有讓人想要成為其中一份子的特質，」柏林罕說。

魅力不分大小，在於其獨特的吸引力。只要有特色，再小的公司都能有光芒萬丈的吸引力。

作者:陳名君 2007.03.28／ 天下雜誌 第368期

根據研究指出，只有一○％的管理者能堅定地完成重要的目標，其餘九○％總是一再受到旁鶩干擾、心中充滿不安全感、或是心不在焉，就是沒辦法發揮意志力，所以該做的事都做不到。

工作量太大、預算太緊、老闆不太支持等問題雖然是造成管理無效的原因，但問題最主要出在管理者的處理態度。最有效率的管理者會成功，是因為他們能透過活力及專注力的有效結合，發揮個人意志力。意志力幫助管理者，即使面對常見的障礙、挫敗及分神等問題，也能堅持到底，完成目標。

從過去、現在、到未來，管理始終都是一種完成事情的藝術。要把事情完成，經理人必須行動，也要驅動他人合力運作。但是認知與行動之間其實有很大的差距，很少有經理人能跨越這條鴻溝，付諸行動。

管理者該怎麼做，才能在工作上做到目標導向，完成管理的使命？領導人又該如何改變組織，才能讓自己與其他人更自主行動，塑造公司成為「行動派」公司？

目標導向的行動是一種專注的行為，有自覺、目的，取決於個人完成目標的決策，要發揮自律抵抗外在的誘惑、克服困難，碰到意外的挫敗也要堅持到底。換句話說，目標導向行動和衝動行事不一樣，不是一時興起，而是經過思考、分析及規劃。

可惜的是，管理者的一般工作特別容易影響他們的專注力。也難怪作者十年來研究許多企業後得到一個令人費解的結論：大部份的管理者都沒有做到目標導向行動。

如果大部份管理者都不是目標導向，那他們到底在做些什麼？依據管理者的活力及專注程度的不同，可歸納出四種管理者模式：

四種管理者模式

一、急躁型：活力高、專注力低。有四○％的管理者每天被各種瑣事干擾，他們活力旺盛，卻無法專注做事，一副急躁、拚命、匆忙的樣子。

二、推拖型：活力差、專注力低。三○％的管理者因為缺乏活力及專注力，一再拖延一些對公司真正重要的事，他們常常缺乏安全感、害怕失敗。

三、事不關己型：活力差、專注力高。二○％的管理者對工作不夠投入或覺得事不關己，雖然做事專注，但缺乏活力，常常看起來疏離、緊繃、興趣缺缺的樣子。

四、目標導向型：活力高、專注力高。只有一○％的管理者真的把事情做完，他們做起事來非常專注、充滿活力，在紊亂中仍舊深思熟慮，保持冷靜。

為什麼有些經理人精力充沛、心念專一，其他人做起事來卻拖拖拉拉、事不關己，或是耗費心力瞎忙一通？目標導向的管理者和這些人的差別何在？大多數的領導者會把差異歸結到他們是否受到動機的激勵。動機或許足以幫助經理人完成例行公事，但經理人的工作並不是只有這些。

他們的工作通常很複雜，需要創意及創新，要努力完成多項互斥的目標，有些任務還需要長期持續投入。當目標愈高、不確定性愈大、阻力愈強時，愈能凸顯動機效用的侷限。在困境下還能完成工作，持續展現目標導向行動的經理人，仰賴的是另一種不同的動力：意志力。

意志力，亦即精力充沛、心念專一背後的動力，比動機更具效果，能讓經理人克服障礙，面對挫折仍能堅持到底。

意志力行動四階段


人的意念在轉化成深度的自我投入前，必須跨越某個門檻。動機與意志力不同：動機是跨越門檻前的渴望狀態，意志力則是跨越門檻後將動機轉化成堅決意志力的狀態。

從「動機」到「意志力」，經理人必須經過決定性的轉變才能投入。能發揮意志力的經理人，通常已做好破釜沈舟的準備。意志力支配目標導向型管理者的兩大特質：活力與專注力，也是瞎忙一通的經理人，以及從推拖、事不關己或是急躁型蛻變成行動不懈的經理人之間最大的差異。

為達目標所需經歷的過程可分為四階段：

一、建構意念：找出你想達成的目標，必須是一個打從內心就吸引你的想法，在過程之初，你的意念可能還是很模糊，但是最終一定會有一個確切想達到的想法，你必須好好揣摹想像一番。

二、為意念無條件投入：決定全心全意為目標努力。在這當下，你基於一連串事件或是某關鍵事件而開始背負起實踐意念的職責時，就做到了破釜沉舟。為了達成目標，你會自行排解相關的衝突及疑慮，相信自己可以完全投入這個理念。

三、守住意念：首先，想辦法管理好周遭的環境，擺脫旁鶩的干擾，專一心志；第二，利用工具，例如用想像力掌控思緒，讓你可以專注在目標上，保持自信；第三，好好處理情緒的創傷，想辦法挑起正面的情緒（想像力仍是關鍵），維持正向能量。

四、擺脫意念：要做到這一點，你必須一開始就設好終止規範。例如：決定好你如何認定自己已達到目標，或者當目標不可行時，你要知道何時該轉移重點，然後一定要遵守這些規範。
克服三種無為陷阱

我們在一些蹉跎光陰、無法努力不懈的管理者身上常看到三種無為陷阱：第一個陷阱是排山倒海而來的需求；第二個陷阱是難忍的限制；第三個無為陷阱是未曾嘗試的選擇。克服這三種無為陷阱的方法有：

經理人必須是行動者，因此，經理人的領導角色不是去激勵別人做什麼（但許多經理人都這麼想），而是從旁協助別人做到目標導向的行動。

領導人如何灌輸意志力到他人身上，最後並塑造出一個持續行動不懈的公司呢？經理人一旦變成目標導向的行動者，就必須在組織內營造出支持目標導向行動的環境。為此，領導人可以肩負起兩大任務：其一就是要克服成立一家目標導向行動公司會碰上的一切挑戰；其二就是要讓意志力及個人職責觀念融入公司的文化中。

人是驅動公司的動力，左右公司的績效。意志力的累積是一個很個人、甚至是很私密的一種過程，是人類行為中一股很強大的內力，領導人可以用以下六種策略來幫助經理人激發這股力量，並發揮意志力，全心投入工作。

領導者的六種策略

一、幫經理人揣摩想像信念。鼓勵他們把想法轉變成具體的信念——對他們想要完成的事情以及他們將如何完成等等有一個清楚、鮮明的概念。

二、讓經理人對障礙有所準備。不要刻意對風險的可能性避重就輕，要讓經理人在參與任務前就充分了解其潛在的成本及利益，讓他們自問下面的問題，「從事這項計劃對我個人而言需要付出什麼？」、「我必須停止做些什麼？」、「如果我不從事這項計劃的話，我還能做些什麼？」，然後請他們跟你解釋為什麼他們即使要付出成本，還想進行這項專案。

三、鼓勵經理人坦然面對矛盾。真正的投入需要經理人坦然面對他們的情緒，並反省自己對於信念是否能全心全意支持到底。請下面的人自問，「這個專案對我來說妥當嗎？」及「我真的想做嗎？」

四、培養自由選擇的文化。給經理人一些選擇，並鼓勵他們做抉擇，然後放手讓他們去做。找出新的方法來支持他們的行動，不對他們所做的一切加以定義或是擅做決定。同時對於目標與業績標準不要有所妥協，讓他們清楚知道選擇與責任是相關的，透過監督與支持使他們對自己所做的選擇負責。

五、設立自我約束系統。如果經理人有權自由選擇，他們也要守規矩，停止並改正錯誤的決定。要設立一套自我約束系統，又不任意施加權威，領導人就必須讓提案的經理人也要負責終止這項專案，堅持經理人在一開始就必須界定好他們終止專案的規則：發生什麼事件、或是萬一中間發生什麼結果，就必須終止整個計劃。對一些高度創新的專案，要界定明確的終止標準幾乎是不太可能，在這種情況下，領導人可以設下一些「社交終止機制」，也可以產生同樣的防治效果，但更有彈性。

六、營造對大海的渴望。提供一個自由的空間，經理人要發揮意志力，不僅需要有自主行動的空間，而且要體認到自己有這樣的自由。領導人還要給經理人一項挑戰，一份困難、綿長的任務，最後還必須讓這些目標或目的對經理人而言是有意義的，「對大海的渴望」是不能虛無飄渺、或是平凡無奇的，領導人必須讓挑戰具有意義、緊扣人心。

面對外在充滿高度不確定性、潛在風險的營運環境，對不管是企業的董事會、或是經營階層來說，都是一大挑戰。在此前提下，如何能夠事前有效做好風險控管，並在危機發生時第一時間做好危機處理，就成為是否能夠在商場上致勝的重要關鍵。
企業所面臨的風險不外乎外在環境以及內在營運兩大類。外在環境風險包含政治風險、經濟風險、環境風險等，所謂環境風險意指地震、戰爭、疾病、氣候等造成企業在營運上所面對外界不可知的因素。至於在內在營運風險方面，則涵蓋作業流程、營運決策、監督管理上的潛在危機，當這類危機發生時將會對企業營運造成一定程度的影響。

　近幾年來，全球企業在營運上都遭遇相當大的挑戰，在此同時，肩負企業營運成敗重責大任的董事、監察人、總經理、財務長、發言人、以及其他重要職員等也承擔相當大的壓力。舉例來說，當企業營運不佳，或是股票下跌時，股東、員工、客戶、同業競爭者都可能對董監事、高階主管進行求償，在此情況下，這些董監事、高階主管便得面對高額訴訟費用、冗長的訴訟過程，身心受到煎熬。

　在此情況下，董監事及重要職員責任保險便應運而生，目前許多歐、美、日等各國企業均有投保。此類董監事及重要職員責任保險主要是保障公司董監事或重要職員的個人法律責任，當他們執行職務發生錯誤、疏失、或違反義務、違背信賴等行為，而被第三人提出賠償請求時，承保的產險公司會承接處理這些糾紛，並依處理結果負責賠償。

　在台灣市場方面，投保董監事及重要職員責任保險的風氣未開，但可預見的是，隨著企業整合、併購、擴張版圖持續進行、再加上強化保護投資人權益，都將使得董監事及重要職員的責任加重，此類責任險未來勢必成為他們不可或缺的保障。

◎理律律師事務所律師　劉紹樑
　過去台灣的企業可說是苦哈哈的經營，只求能夠順利營運，缺乏風險概念，但隨著企業發展走到瓶頸，迫使企業正視風險管理的議題。

　所謂風險管理的概念，並不是只有面對眼前所遭遇的問題，而更應該著重在策略面的部分，透過營運策略的擬定，來避免危機的產生。除此之外，建立有制度的管理機制來有效監控風險也是必要的，此風險控管機制並非靠一個人來運作，而是要仰賴一套運作模式才能夠真正發揮效能。

　在具備風險控管的機制後，接著便是明快反應，在這方面，特別是大型企業，常會在決策品質、反應速度上不夠迅速，而使得損失進一步擴大，因此面對危機的發生，絕不可拖拖拉拉，要在第一時間反應，才能夠真正落實危機處理的法則。

　對掌握企業營運決策大權的董監事來說，在做任何決策時，必須充分掌握各種資訊，多聽、多問，同時參考外部顧問的意見，例如會計師、律師等，而後積極行使權利，在此前提下，董監事及重要職員責任險可說提供了他們保障，類似安全網的功能，讓董監事能夠更無後顧之憂地做好相關決策。
◎ 勤業會計師事務所總裁　魏永篤
　要成功做好風險控管，企業必須遵守以下四個流程，首先，需瞭解公司願景、目標，掌握公司未來的發展策略為何，要透過何種方式達成，除了策略面的大方向外，同時也應擬定各個營運單位的目標，由上而下，擬定目標與具體方向。

　其次，在企業內部建立風險機制，而後根據此風險機制，評估、規劃、控制可能發生的危機，降低危機發生的可能性，同時將所造成的傷害減至最低。最後則是持續不斷的改善、監督、學習，建立最完善的風險控管機制。

　以上的觀點比較理論性，而在實務上，其實最重要的是心理的層次，也就是憂患意識。舉例來說，以近來所發生的阿里山小火車事件來說，為了預防意外的發生，事前一定具備標準的工作流程與安全檢查，但因為人心理的懈怠，忘了風險觀念，才會造成意外的發生。

　因此在風險控管上最重要的是，隨時提醒自己要有風險概念，避免錯誤的發生，這才是最高級的風險管理，這樣的觀念應用在企業經營上，對經營階層來說，應該在平時讓員工有犯小錯誤的機會，這樣的錯誤不至於造成致命影響，但可以有提醒員工的效果，在處於這樣的憂患意識中，就能夠避免企業發生致命性的危機。

◎富邦產險執行副總經理　陳燦煌
　站在保險的角度來看，企業在營運時可能會遭受下列四種涉及損失的風險，第一種為財產損失風險，在發生天災、人禍、或人為疏忽而造成廠房、個人財產的損失，這類損失是有限的。第二種為損害賠償責任（責任風險），此類損失是無限的，主要因為企業營運、處所、營業行為不安全而對他人造成傷害，由於牽涉範圍可能很廣，就會造成損失隨之擴大。

　第三種則是收入損失，也就是營業中斷所造成的損失。不管是因為火災、地震、或其他因素而使得營業無法繼續，就會造成企業營收出現問題。最後則是人員損失，不管是意外事故、或是離職所造成的人員異動，都會對企業營運造成一定程度的影響。

　對企業來說，不太可能完全避免危機的發生，在此同時，保險便成為風險管理的重要工具，包括汽車險、火險、工程險、意外保險、水險等，提供企業在營運時多一層的保障。以去年國內產險的市場分析來看，仍以汽車險占最重要比重，市場比率高達47.83％，其次為火險的23.34％，新種險則為11.46％，工程險比重為6.19％，至於水險則為11.18％。至於可能造成營運上無限損失的責任風險，董監事及重要職員責任險則提供了企業營運風險管理最佳的保障。
◎ 富邦金控執行副總經理／財務長　龔天行
　在企業的公司治理架構上，內部包括股東授予董事會權利，而後董事會又給予經營階層經營管理上的權責，因此在這一連串的授權過程中，所牽扯的是代理上的問題，也就是在這些代理關係中，必須確保資訊上的充分揭露、透明。

　至於在企業的風險控管方面，主要會發生在經營階層上，由於經營階層的利益來源和股東並不一致，在此情況下，董事會也會扮演監督經營階層的責任，也就是一方面讓經營階層能夠讓企業承受一定程度的風險，但另一方面，又不至於讓企業暴露在過度的風險中。

　除此之外，企業做好內控、內稽也能夠降低危機發生的可能性，這與近來逐漸盛行的董監事及重要職員責任險的概念類似，因為對股東來說，最重要的是資訊是否正確、以及完全揭露，因為投資人必須根據這些資訊來投資，但至於營運決策上則很難有對或錯的評斷。因此基本上只要內控、內稽做得徹底，公司經營上不會有大漏洞，也不至於遭致被投資人訴訟的情況。

　對台灣的企業來說，隨著公司治理觀念的推動，獨立董事制度重要性的日增，預期將使得董監事及重要職員責任險的需求隨之增加，而在此同時，由於核保的產險公司也將成為推動企業內控、內稽的重要力量，將使得公司治理更為完善，形成一個良性循環。

董監事及重要職員責任險 未來將持續加溫
　董監事及重要職員責任險最早在國外，由於1980年代時，因為企業併購風潮興起，連帶使得法律訴訟問題隨之而起，董監事及重要職員責任險便應運而生。美國在1989年至1992年間，由股東提起者成長了57%，超過30%的上市公司董事及重要職員曾被訴，更有25%的訴訟是毫無理由的。

　在亞洲市場方面，1992年至1999年間董監事及重要職員保險在日本成長了9倍，而在香港，超過50%的上市上櫃公司都買了董監事及重要職員保險，在台灣，過去一年投保這類保險的件數已成長10倍，大多集中在高科技產業，在傳統產業上投保比率則有偏低的情況。

　另外在訴訟案例上更可說是不勝枚舉。舉例來說，2001年1月15日韓國大宇汽車公司前任總裁及數位資深執行長被控告因為管理不當，以及濫用公司基金導致公司破產，而被索賠24億美元。除此之外在日本，2000年10月日本Hazama Corp的股東控告該公司董事及重要職員在公司財務狀況不佳之際，不當的為政治捐獻導致無法分配股利，求償1200萬美元。
◎ 而在美國，2000年11月22日美國歐斯頓健康服務公司董監事及重要職員因為歧視員工，判賠3000多萬美元。另外美國銀行也因為疏於揭露房貸業務的重大損失，法院判決董監事及重要職員賠償6000萬美元，保險公司賠4000萬美元。

　在求償金額上也有愈滾愈大的趨勢，2000年9月20日日本大和銀行的前任及現任董監事和重要職員因為疏於管理業務導致虧損，判賠7億7千5百萬美元。而住友銀行董監事及重要職員因疏於管理某一營業員期貨交易，造成公司重大損失，被訴16億美元。

　至於在國內，此類訴訟案近年來也是時有所聞。民國89年7月13日，證基會代理大中鋼鐵公司976位投資人控告董監事及重要職員因財報不實，及違法貸款，求償1億9925萬元。另外民國88年7月31日，金緯纖維公司投資人控訴董監事及重要職員賠償5700萬元。及國內第一宗以證券投資人及期貨交易相對人保護法提出團體訴訟的華夏租賃案，求償1億元新台幣。

　值得注意的是，董監事及重要職員責任保險主要包括二大類承保範圍，首先是承保董監事及重要職員在執行職務上引發的法律責任，其中包括因不當僱傭行為所引發之責任，其次則是公司若因法令而須對身為被告的董監事及重要職員預為補償時，此保險將填補公司對他們所補償的金額。

　董監事及重要職員責任保險被保險人顧名思義所指的便是董事、監察人或綜理全公司事務的人，例如財務長、發言人、總經理、秘書長、稽核等，其中並不只是現任，即使曾經擔任過上述職務的人，也都在被保險人之列。另外法人股東名義外派的董監事若經列名承保，也都為被保險人。 By Jackie