台中市旅行業經理人協會

早上9點08分，南京東路商辦林立的黃金地段，街角的7-ELEVEn門市，趕著上班的人潮絡繹不絕。收銀機叮叮噹噹忙個不停，10分鐘內，23個結帳客人中，有19人點了外帶現煮咖啡。

 

10分鐘內要煮19杯咖啡，兩台義式咖啡機，平均一分鐘要出一杯，店員結帳之外，還要補鮮奶、加冰塊、送咖啡，動作精準統一，蓋杯蓋、貼杯口、加隔熱套，客人拿到手的口味，一杯都沒錯。

 

推出5年，年年營業額成長100％，據同業推估，CityCafe今年單店平均一天賣出至少80 杯咖啡，等於一年賣出5000 萬杯，帶來至少20 億新台幣的年營業額。

 

後起之秀打敗所有賣咖啡的通路同業和連鎖平價咖啡館，City Cafe不只是7-ELEVEn成長最快的商品，吸引來客的超強潛力，也儼然是一家擁有獨立品牌能力的「店中店」。

 

第1堂課　沒人品嘗 再好喝也沒用　

 

很多人都不知道， City Cafe並不是7-ELEVEn賣的第一杯咖啡。23 年前，7-ELEVEn就自賣咖啡，但一度失敗。

 

1986年，統一跨入零售通路業的第8年，7-ELEVEn就在門市擺過美式咖啡壺。每天固定時段煮好熱騰騰的一壺，就像在飯店的西式自助餐廳一樣，想喝的人自己倒一杯。

 

聽來悠閒又時髦的商品，光顧的客人卻少得可憐，常常煮了多少，就倒掉多少。賣不到一年，就悄悄收攤大吉。統一超商鮮食部經理沈慧萍說，「因為太時髦了。」從美國7-ELEVEn 取經來的商品靈感，移植到台灣，水土不服。

 

西方人早上一杯咖啡不只是習慣也是文化，但23年前的台灣，可口可樂還是新玩意兒，誠品書店還沒誕生，茶藝館比咖啡館多；現在的咖啡市場主客群30 世代，那時才剛上國小、國中。

 

搶占先機是不變的市場競爭法則，但太早進入市場，比跟不上人家的腳步更寂寞。這是7-ELEVEn咖啡經營學，最寶貴的第一堂課。

 

苦守18 年 等市場成熟

 

成功的產品，必須等待市場東風。咖啡壺從鮮食架上撤掉了，但7-ELEVEn 的咖啡夢卻沒有結束，「我們一直都在觀察，等待市場成熟。」沈慧萍說。

 

默默地等咖啡市場成熟，等客人把咖啡當作日常生活所需，這一等，有如薛寶釧苦守寒窯，整整等了18年。

 

1997年，第一家連鎖高價咖啡西雅圖成立，隔年，同是統一集團旗下的姊妹品牌星巴克加入高價市場戰局。2002年，35 元義式咖啡始祖「壹咖啡」成立，咖啡開始平民化。再過一年，85度C異軍突起，以搭配精緻甜點的突圍策略，襲捲咖啡市場。

 

喝咖啡從「有錢人」的奢侈享受，變成市井小民的休閒飲料。17年間，台灣的咖啡生豆進口量成長9 倍，若再加上烘焙過的熟豆，數量更可觀。

 

眼見萬事具備，曾是市場先行者的7-ELEVEn，卻還是按兵不動，一路沉默以對。沈慧萍說，「我們不是不想加入戰場，而是產品還沒準備好。」還沒吹起的東風，是能在全省複製的標準化口味，和像日本人般龜毛堅持的好品質。

 

第2堂課　讓人想續杯 好喝是關鍵

 

「買咖啡的客人，不會給你第二次機會。」沈慧萍說。當年倒掉的咖啡，讓7-ELEVEn 學到第二堂課：要當咖啡店老闆，就要讓客人想喝第二杯。

 

1998年，星巴克和西雅圖的高價咖啡戰才剛開打，7-ELEVEn已經著手研究低價咖啡的供應模式。要和燈光美、氣氛佳的咖啡專賣店競爭，平民化價格很重要，但7-ELEVEn 想得更多，「低價不是重點，好喝才是關鍵。」

 

為了煮出一杯品質以星巴克和西雅圖為標準，價格卻只有三分之一，而且不管在哪一家門市買，風味都一模一樣的咖啡，研發工作比想像還漫長。

 

一般業者最關心的價格，其實是最好解決的環節。廣布全省的門市，開張初期，City Cafe開店成本幾乎等於零。以量制價，可以用比別人少一半的價格，買進品質相近的原料。小杯25元的定價，即使毛利率少了人家一半，因為銷售量大，利潤總額卻能衝得更高。

 

薄利多銷，對通路實力雄厚的統一超商來說，不是難題，真正的挑戰，是要讓散在全台各地的上千家門市，有能力24小時提供現煮、現賣的標準化產品。

 

口味標準化 到哪都喝得到

 

泡出1杯好喝的咖啡很簡單，要同時泡出1000杯好喝的咖啡，很難。加上咖啡豆選擇、烘焙、沖泡方式、水質，如何全部標準化，7-ELEVEn 用6年時間，問題才全部解決。

 

漫長的選豆工程結束，必須決定怎麼買。和其他咖啡連鎖不同，7-ELEVEn買的是沒有烘焙過的生豆，進口後再烘焙，目的就是希望口味標準化，因為來自同一塊土地、同一位師父烘焙的豆子，才能讓台北和高雄的客人喝到口味一樣的咖啡。

 

咖啡現煮最好喝。避免重蹈1986年黯然退出市場的覆轍，換掉煮好等客人上門的美式咖啡機，改用買一次才煮一杯的新型義式咖啡機，是必然的選擇。

 

一分鐘內要煮好一杯咖啡，而且連續煮100 杯都維持一樣風味，為了尋找這樣的「夢幻咖啡機」，商品部從上到下，一起試喝了不只一年。

 

一般機器，不是煮得太慢，就是煮到第10 杯，口味就跑掉了。從10 萬元起，不斷往上加碼，試了不知多少台機器，最後終於找到了，但是價格也已飆到四十幾萬，等於可以買一部全新國產車。

 

在五星級飯店才看得到的機器，卻一台一台的往門市擺，連鎖超商下這樣的重本，會不會太冒險？「如果我們只賣一杯，當然危險，但如果客人會一而再地上門，變成忠實顧客，這樣的投資就不算什麼。」沈慧萍說。

 

第3堂課　口碑先行 再做品牌

7-ELEVEn體驗第三堂咖啡經營課程：口碑先行，再談品牌行銷。

屬於後進市場的商品，要怎麼與眾多對手競爭？CityCafé做的品牌定位，十分巧妙，它捉住7-ELEVEn 在城市中密布的通路優勢，清楚以「上班族」為主要訴求，打出「整個城市就是我的咖啡館」的定位。但，一開始30 家測試店，幾乎沒什麼行銷活動。擅長行銷的7-ELEVEn 卻不做行銷，很奇怪吧？「因為不能只有我們自己覺得好喝，還要所有顧客都覺得好喝，」沈慧萍說，「因為我們想和顧客一起研發最好的產品。」

這樣的策略又是一大實驗，賣咖啡的人把口味決定權，完全交到消費者手上。不斷從消費者回饋意見中調整口味，意外的好口碑，成了最好的行銷利器。

愈不做行銷活動，反而因為找對口味，找到更多忠誠顧客。短短一年內，從30 家店擴張到300 家店，市場的後進者搖身一變成了龍頭老大。

不過，對擁有4000家門市的7-ELEVEn而言，300家只能算是剛起步而已。從這一年開始，一年店數成長一倍，2007年12月，City Café推出第3 年，已經超過1000 家店，市場上無人能敵，「品牌的實力，這時候才算打下基本盤。」沈慧萍說。

就像慢火煨製的咖啡豆，City Café品牌愈煨愈香。2007年開始，基本盤愈來愈穩固，開始有計畫推出大規模的品牌行銷活動。代言人桂綸鎂的城市清新形象，確立品牌的年輕特質；而後推出柏靈頓小熊限量紀念版，透過網路社群的力量，發揮強大品牌宣傳效果。今年的麗莎與卡斯柏的咖啡時光、正在進行中的台灣魅力咖啡館活動，則更一進塑造品牌形象，City Café 不再只是低價外帶咖啡，更要變成咖啡生活的文化代名詞。

開創藍海 整座城市飄咖啡香

「7-ELEVEn開創了一個只有他們做得到的市場。」一位競爭同業觀察。

比平價咖啡連鎖店便宜10元的定價，吸引在意價錢的學生、社會新鮮人族群，重創原本被看好的壹咖啡。85度C則更專注甜點的開發，並把戰場轉向國外擴點來因應。在標準化上堅持到極點，口味不輸給高價連鎖咖啡館，西雅圖和星巴克，也受到影響。同樣提供35元美式咖啡的麥當勞，則在市場壓力下，轉型成精緻化的McCafé，也只能找到55元上下的定位。

City Café 旋風，改變市場生態。有的人認為，身為通路商，7-ELEVEn占盡市場優勢，然而，其他超商業者跟著7-ELEVEn 搶進市場之後，卻一直做不到同比例的佳績。

通路的優勢，只是讓原本喝咖啡的人，隨時隨地都可以喝到咖啡，但在品質和口味上的堅持，City Café 讓原本不喝咖啡的人，都開始喝咖啡。

多年摸索修習的三堂課，7-ELEVEn把看似紅海的咖啡市場變成藍海，「不管是在原料、機器、人員訓練上，都龜毛到極點。」這位同業說。一點一滴對口味的堅持，加上品牌經營的策略，City Café測出了商品不敗的關鍵基因。

對大部份的企業來說，訂價策略用的都是低價策略，以為這樣就可以牢牢抓住消費者；但在通貨緊縮、市場成熟飽和、競爭激化的今天，發展可以建立長期消費者關係的革新收費方式，才是未來行銷的主流。

日本學習院大學教授上田隆穗指出，日本目前開始流行所謂的「顧客關係收費」（CRP，Customer Relationship Pricing），透過訂價策略的革新，與顧客建立長期的良性互動關係。

少數的VIP顧客，主導企業營業額的增減，因此，強化與這些顧客的長期關係，變得至關重要。CRP就是站在顧客的立場，制定合理的收費方式，提高服務的附加價值，強化買賣雙方的關係，而不只是單純銷售產品。

目前日本企業運用CRP的模式，可以分為四大類：一是定額制，例如美指沙龍Nail Station的會員月費；二是以附加提供諮詢服務等來創造便宜感，例如Mediceo控股公司的「富山寄存藥」方式；三是以成果報酬型分配利益，例如日立製作所HDRIVE事業依顧客成果來收費；四是降低進入障礙的收費方式，例如ONIX汽車貸款配合顧客支付能力。

上田隆穗強調，由「物」而「事」是21世紀行銷的必然趨勢，顧客所要的，並非產品本身，而是隱藏於產品背後的服務與價值，這是企業在制訂訂價策略時，不可違背的金律。

【精采書摘】
提前配備「身價」與「頭銜」

無法脫身逃走的這一代薪水階級，無論意願如何都得在看不到出口的叢林中求生存。想在叢林中存活，只能憑自己的能力去思考、挖掘「叢林法則」，在這裡我只能給予一些提示。

首先，因為看不見前面，所以更應該擁有長期目標，並依此設計自己的人生。尤其是過了三十五歲之後，應該給自己設立明確的目標，例如何時應該完成何事等等，用意志力強迫自己一定要往更高的境界提升才行。

二十多歲的時候，只要能完成公司給的目標，自然就具有力量。進公司十年，也就是到了三十五歲的時候，無論身在哪一種行業，應該已經學會所有該學會的東西了。例如無論到任何公司的業務前線，都能發現有十年經驗的幹部在現場，經理、課長、組長當中，最了解現場事務、擁有最多先進知識的，不用說也知道是組長吧！

但是就算到了三十五歲，好不容易成為可以獨立作業的人，在日本的企業環境中，不到五十歲根本得不到可以發揮能力的職位。三十五歲到五十歲這段時期，只能在公司內努力做點毫無利益可言的事，到了五十歲如果還與上司的職缺無緣，就只能加入什麼也做不了的「企業人士」族群。

在過去，這樣的遭遇或許還算好，但是現在如果落入同樣狀況，可能接下來就是突然之間被裁員，而如果之前除了公司內部業務，什麼也不曾做過，遇到這種狀況可能就走投無路了。

因此必須設法告別這種上一代已經習以為常的模式，為自己製造出有用的「身價」（工作能耐）與「頭銜」（資歷）才行，這兩種東西和年收入或名片上的頭銜是不一樣的。

所謂的身價，是指在勞動市場上的價值。目前年收入達一千萬的人，如果是因為被上司看中意，所以提早出人頭地，那麼這個人的身價可能還不到一千萬。此外，光是擁有哈佛MBA學位是不具有身價的，但是如果擁有在麥肯錫工作五年的經驗，這就可以拿來做身價判斷。

因此年收入和學歷等並不等於真正的身價，如果你想知道自己真正的身價，不妨向獵人頭公司或轉職就業顧問詢問，答案最正確。或者也可以遞上自己的履歷表給正在找人才的公司，問他們如果雇用你的話，可以支付多少薪水。如果常常這樣調查，客觀地了解「自己現在擁有多少身價」，緊接著「如果要提高身價，應該怎麼做」的答案就會自動浮現了。

「頭銜」是另一項有用的東西，指的是：你能夠勝任什麼工作？

譬如說「我曾做過豐田汽車的設計」，這個並非可用的頭銜，甚至「我曾參與生產製造的○○○在市場引起很大的轟動」，也不足以作為頭銜，因為那是整個工作單位的成績。有別於此的是「我曾經負責這款車的底盤系統，經過我的改良，它性能提高了，這是我的貢獻」，如果能提及個人的實績，那麼就可以當成支持你頭銜的證據。

「身價」與「頭銜」的目標是以自己為對象，設法提高自己的價值，如果自己的努力不是以此為目標，只是漫不經心地接受並完成公司給你的工作，是無法培養出來的。換句話說，只知道埋首於企業裡的人，是無法很明確地製造出自己的身價和頭銜的。

相對地，如果是人家一看到就知道其身價與頭銜的人，不管自己本來的國家或企業如何轉變，他絕對可以繼續存活，這兩項法寶也是叢林求生時可以運用的超強武器。
（本文節錄至《即戰力》設計自己的人生 豈可假手他人）

作者：大前研一
譯者：呂美女
分類：天下財經系列
出版社：天下雜誌
初版：2007/03/28 <販售中>
折價券： 可以使用
定價：280元

企業常用的降價策略，並不能帶來長期的獲利，反而引來競爭對手降價跟進，讓市場局勢淪為一場價格的混戰。
其實，能滿足消費者最大利益的商品，才是市場最終的贏家... 文／劉典嚴

創造商品的附加價值以脫離同質的惡性競爭，創造優秀價格策略及滿意利潤，是企業行銷經營的終極目標。然而，商家慣用的削價競爭，卻潛伏著幾個「遠憂」值得省思：1、破壞行情，易遭業界反彈。價格戰開啟後，競爭越形激烈，紛戰並非短時間內可輕易結束。2、商品可能呈現頹勢。如果商品賣得好，豈需降價促銷？3、回漲不易。一旦降價期間過後，仍能留住所開發的新客源嗎？
學者Joel E. Urbany認為這是企業經理人過分仰賴市場演進模式的「磁滯現象」使然，想要透過「暫時的」激烈價格戰以攫取市場佔有率，獲致「永久的」利潤增加。
可惜往往事與願違，降價策略所掙來的市佔率宛如曇花一現。畢竟價格與價值不同，價格要植基於價值上。於是，利用商品化再造作業，改變商品訴求重點、市場對象、行銷通路等方式，或者利用品牌聯合促銷策略，用以增加商品價值的機會。當然，這還得以整體經營環境的轉變為考量，令行銷策略上存具如下突破性的思考：
藉地域強調差異性的競爭價值
在相對的同質環境中，對普羅大眾的一般性訴求無法提升商品的價值與價格，只能以低價及不斷壓榨出來的業績數量維持微小的單位利潤。既然惡性競爭是必然的現象，欲樹立絕對的優勢，就必須在特殊的市場對象、使用場合、時空，才能鼓動特殊需求，以創造出絕對的價值。
因此，商家打算改變價格結構的同時，必須先改變行銷定位與區隔的策略，才能在特定的利基市場中創造最優勢的利潤。自從油品在台灣開放競爭後，頻頻祭出降價的招術，例如前一陣子全國加油站的降價風潮引起的喧然大波，絕非只是單純的促銷活動，將主力戰場選擇在中台灣有其行銷策略的考量。
從中部起家的全國，在中部擁有雄厚實力，看準了中油與台塑在中部的加油站數量並無壓倒性的多數，再加上北部相形之下還沒有那麼不景氣，價格戰所能引起的消費者矚目會較為不足，至於東部震撼力又不夠，而中南部的交通較為便利，容易吸引駕駛人繞道加油。更重要的是，中部加油站的油價其實原本就比較混亂，早已有零星的價格戰苗在燃燒中，因此戰場選擇中部，成了提升價值策略規劃下的抉擇。
讓消費者感覺最優，而不是商品最好
商品的目的是要能滿足消費者最大的利益，但其利益往往不在商品的實體上。而廠商努力研發自認為最好的產品，也未必能保證會帶給消費者最大的價值。
根據政大企管系副教授別蓮蒂所述，一份加油站調查顯示影響消費者滿意度的因素有油品價格﹑油品品質及服務品質三大部份。其中，服務品質對消費者的滿意度影響最大，但同一份報告也顯示，油品品質卻是影響消費者再購意願最主要的因素。換言之，消費者的「下意識」裡，也許挑剔加油站的服務品質，但短短幾分鐘的加油過程，消費者似乎並不期待加油站員工能展現什麼特別的服務，所以只要油好，即使對服務不滿意，還是可能再度光臨。
然而有趣的是，油品不同於一般產品，消費者無法自行檢驗其品質，也就無從得知其好壞，故而消費者對油品品質的偏好，多半滯留於主觀上的感受，特別是當台塑與中油均誓言保證油品的情況下，對消費者而言，油品品質的差異自然不大。這麼一來，三大因素中只剩下「價格」可以左右消費行為了，所以油品價格一開放後，在不景氣的大環境下，增量或降價的確是很實際的誘因。
再者，加油站是零售通路的一種，在未開放民營加油站前，中油已搶佔了許多掌握交通要道、消費量超高的明星級加油站，掌握地點利基，迫使後來的民營業者切入市場之際，並非享受立足點的平等，說得理論些，就是在行銷組合4個P中，既然第一個P（產品）無法表現出差異性，而第二個P（通路）又已棋差一著，於是乎，結合另兩個P（運用「價格」來「促銷」）乃遲早發生之事，這也就成了是全國所不得不用的操作策略，目的無非還是在於提升產品價值的差異化。
由U.S.P. 到E.V.P. 概念
在行銷領域裡流行多年的獨特主張USP（Unique Selling Proposition）概念，只能在競爭激烈的市場中針對同樣的消費群，以及在同樣的需求層次中提供商品差異性與特色，而EVP （Extra Value Proposition） 的概念，卻能脫離同級的競爭層次，提供額外的銷售新價值，提高需求層次與商品價值。
再看加油站競爭之例，販賣油品愈是殺價求售，即表示利潤愈來愈薄，那麼，加油站該何去何從呢？答案是：不可光做本業生意，而須增加「業外補貼」。一個可執行的行銷策略是把加油站當作「通路」來經營。事實上，美國的加油站早已如此經營，其中有些採結盟式的複式販賣。
不過，台灣的加油經營方式已慣常於送面紙、礦泉水、洗衣精、食用油等，淪為無效的USP，除了對紙廠（永豐餘、正隆等）造成不小的衝擊，並影響到各量販、零售業者在這些品項上的銷量，更可怕的是，這很可能阻礙了加油站便利店化後，對上述產品如面紙、礦泉水的銷售。目前台灣很多加油站還提供免費洗車服務，雖增加顧客滿意度，卻無法藉以提高油價，真正達到產品加值效果，殊為可惜。
所以，若加油站要往「百貨店」之途邁進，業者就必須選擇能真正「獲利」的EVP模式來發展，例如已有些業者兼營為輪胎打氮氣的收費服務，號稱如此可以降低高溫爆胎的機率，此外，更換機油、車況保養，均是可行之道。一旦法令開放後，還可兼營餐廳、速食、銀行等，設法褪卻其「鄰避設施」的色彩，朝向更多元化的營運模式發展。
以品牌聯盟提升價值
研究顯示，降價比透過各種品牌建立的行銷活動來增進價值，更為昂貴，而降低商品價格所造成利潤的損失，又比附加活動所增加的成本來得多。那麼，該如何擺脫降價所帶來的負面影響呢？或許從品牌資產的觀點來看，讓消費者感受到適當且合理價格，可為價值行銷策略開一扇窗。
比如說，日本企業間藉品牌的合作，改變廣告及商品經營手法，除可節省製作費外，還能達到讓品牌加倍曝光的宣傳效果。近年來日本出現了各種Collaboration（合作式）經營，例如拉麵店＋服飾店、便利商店＋錢湯（公共澡堂）、蔬果店＋法國餐廳、服飾店＋CD店等，以增加話題性和集客力。
甚至也有Collaboration的廣告，例如去年SUNTORY的「BOSS」咖啡和Sky Perfect TV的電視廣告，劇情描述永瀨正敏（名演員）為躲避布袋寅泰（名歌手）的追逐，逃到正在看Sky Perfect TV的中居正廣（Smap團員）房間裡。此外，Smap也聯合啤酒廠商做報紙廣告；而SONY的機器狗「夥伴」也和名牌Hermes愛馬仕合作，推出專用提袋。依此方式除了可節省製作費、加倍曝光的宣傳效果，但像Hermes經典品質和SONY科技特質的結合，可創造出嶄新的商品價值，才是最吸引廠商合作的誘因。
一個成功的價值行銷策略，需要各方面技巧性的決定。傳遞價值給消費者，是聚集商業行為的關鍵，而注意價格、促銷與價值間的關係，只是個開端。進一步而言，還要清楚了解消費者需求、優越的產品設計、有智慧的技術應用，並持續將焦點放在品質、成本控制和生產力上。比如說，「TOTO」（日本東陶） 將台灣視為衛浴設備的一級戰區，今年將宣傳重心放在「Ce FiON tect」（喜貼心）抗污系列的產品上，該產品特色是將瓷器表面加入特殊釉料，不同於一般衛浴瓷器以潑水劑處理表面，因此只需少許的水就能將馬桶沖淨，達到抗污效果。即使TOTO定位走的是中產階級、高訂價並行策略，但因推出較一般的國民衛浴設備高階的產品，又掌握了台灣民眾多半惜水的心，所推出的省水馬桶，自然產生與台灣本土衛浴品牌差異化的競爭價值。
行銷的4大要素，商品、促銷、通路與價格，所謂4P其中前3個要素是創造商品價值的決定因素，價格則是價值創造的結果。然而創造整體企業最大的利潤，不僅只於創造商品在市場中的最大單位價格與利潤，實則端賴企業對於長期獲利的經營。短視的經營與獲利策略也許可以取得暫時的高額利潤，但卻改變不了企業經營體質與策略邏輯，終就會扼殺企業長期的發展力與生存力。
本文作者現任育達商業技術學院行銷與流通系講師