內容簡介
向速食業學習的各類教材
從女兒石破驚天的一聲：「天呀！漢堡裡夾的是什麼？」
讓我展開14個月臥底漢堡店的日子，只為了找出一個問題的答案：「連鎖服務業櫃檯後面到底發生了什麼事？」
結果發現，我們都可以從漢堡店學習不同的管理經驗。
很久，很久以前，一位教授到「麥式」速食連鎖餐廳工作……
這就是故事的開端，傑瑞．紐曼一位在大學擔任了30年的企管教授，喬裝混入麥當勞、漢堡王等大型速食連鎖餐廳，擔任最基層工作人員。過程中發現，速食連鎖店是進行暗中研究的最佳培養皿，因為那是個壓力大、工作量大、離職率高、工作層級分明（一路從炸薯條到店經理）的行業。在紐曼教授工作的7間連鎖店中，有些是有良心、高生產力的機器，有些則是悲慘、每況愈下的惡性循環結果。儘管如此，這些連鎖店都有一個共通性：各家分店的經理人決定了每家店的工作環境。跟著紐曼教授看看「麥工」（McJob意指類似麥當勞等速食餐廳低薪、沒前途的工作）櫃臺後每天發生的事：
★餐廳是如何營運？
★當加薪是不可能時，經理人如何獎勵好員工（不論你信不信，老闆的獎勵是給予這些好員工更多工作時數，重點是還非常管用。
★經理人如何把道德規範與激勵精神感染給員工
★經理人如何採用書裡「重要管理原則」（Supersized Management Principles），稍稍調整個人管理風格，就能改造工作環境，並重新注入活力。
※韋氏大辭典的新詞條McJob（麥工，是McDonald 與Job兩字的合成），意指像麥當勞一樣低新、沒前途的工作。※
作者簡介
傑瑞‧紐曼 （Jerry M. Newman）
為紐約州立大學（State of University of New York）水牛城分校的傑出教學教授。紐曼是《薪資」（Compesation）一書的共同作者，該書在同類書籍中名列最暢銷著作長達21年。他同時也擔任顧問工作，顧問對象包含AT&T、惠普科技（Hewlett-Packard）、漢堡王（Burger King）、麥當勞（McDonald's）和納貝斯克（Nabisco）等公司。
推薦文1： 管不管理，就在帶人做事
國立台灣大學國際企業研究所教授——趙義隆
如果有人說：「大學教授都是在象牙塔裡，做一些不食人間煙火的研究。」現在大概沒有人會相信吧！
事實是：無論是在台灣或是世界各地的B-School（Business School商管學院），都是理論與實務並重，強調面向社會的需求，解決現在和未來的問題。
可是，如果有人說：「商管學院的教授都願意捲起袖子，到工廠、金融機構或速食店的第一線從事裝配作業，以知行合一。」大概也沒有人相信吧！
理由是：管理是要「帶人」加「做事」，純粹站在第一線做事，只是作業員，這種「經驗學習」（Experiential Learning）的價值不大，缺乏「帶人」的歷練成長。
教授打工記的六項思考《我在漢堡店臥底的日子》作者傑瑞．紐曼（Jerry Newman），在水牛城大學（紐約州立大學系統 SUNY-Buffalo）的管理學院教授人力資源管理，他在2003年12月起，以57歲的「歐吉桑」身分，開始他的速食店打工記。紐曼教授不僅僅是利用寒假打工一個月，體驗一下就結束，他是一做就做了7家店，前後14個月！這本書就是這位有傑出教學經驗的資深教授，所提交給大家的總結報告。
我一翻開商智寄來的翻譯稿之後，欲罷不能地用4個小時讀完，一口氣整理出來幾個主要問題，幫忙我一邊閱讀一邊思索答案：
Q1：他為什麼要這樣做？（Was he crazy?）
ANS：我也很好奇！這是我們進行學術研究的第一個共通點，答案就在「前言」裡。
Q2：要如何進行才能獲得正確的第一手觀察資料？（How to convince me?）
ANS：這要用實驗設計的抽樣，要全國連鎖，也要有區域差異；同時也據實以告（或略過年薪多少），姓名、地址、年齡、工作經驗等，都是「真實不虛」，請詳參第一章。
Q3：這本書有什麼新觀點？（Where's the beef?）
ANS：有兩項：第一，豐富了McJob的定義——這個字不只是字典上或認知上的速食工作，低薪、低福利、標準化、簡單（McEasy）的工作，還包括許多「標竿管理」、「組織文化」、「領導與激勵」的「帶人」構面。第二，紐曼用人力資源管理（HRM, Human Resource Management）的程序——召、選、訓、用、獎（懲）、晉（退）的合理邏輯，提供速食店改善建議。
Q4：我適不適合到「速食店」工作？（Is it a right job for me?）
ANS：主要看兩項因素：第一，要知己，你自己是哪一種類型的員工？餬口型、中途型、無目標還是終生型。第二，要知彼，看你遇到的是哪一種類型的店經理：關係型、績效型、以上皆非，還是兩者兼具。
Q5：那麼，在「速食店」的經驗，對工作履歷是加分還是減分？（What to include it in my resume?）
ANS：做得夠久（九個月以上），就是加分，因為經過淡旺季和尖離峰的歷練，會累積三種強項能力：（1）達成團體和個人的目標，（2）增強對時間的敏感度，從月、週、日、時、分到秒，（3）顧客人潮再多，要求再奇特，也不怕挑戰。
Q6：這本書，最應該給誰看？（Who must read ?）
ANS：（1）小範圍來說，當然是「速食店」業者、總部人員、經理、店員（不論是全職或計時人員），三人行必有我師，可以現學現用。（2）從大範圍來看，有店面、有排班的「餐飲業」、「零售業」、「連鎖加盟業」等其他業種和業態，都可以當作人力資源管理的學習標竿。我和一般人相同，與速食店多年的接觸，多半是以消費者的身分站在前臺接受服務，偶爾有機會與店長和值班人員交流，研究時也曾訪談過高階主管，甚至參訪加工和物流中心。
和一般人不同的是，我從事行銷通路和流通管理二十餘年的教學研究，有比較完整的系統觀念和分析架構，《我在漢堡店臥底的日子》這本書，恰好照亮了速食店裡「企業的人性面」（The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor1960的書名），幫助我們看清楚「帶人做事」正是卓越管理的不二法門！
推薦文2： 建立標準便能拉緊管理的樞紐
王品集團董事長——戴勝益
或許大家吃過王品台塑牛排的蔬菜沙拉，服務生端出來的蔬菜棒，支支都是「16公分×1公分×1公分」，沒有一支是例外的！這蔬菜棒如何做到「整齊化一」的排列？
「標準亞克力棒」的哲學
我們憑藉的是切蔬菜棒的「標準亞克力棒」。店內所有的廚房同仁，都用同一支標準棒，所以能控制產品的規格及標準化，絕對不會「突槌」！如果我們只是形勢上宣布蔬菜棒的規格，是「16公分×1公分×1公分」，而沒有用統一的標準棒，切出來的蔬菜棒會一致性嗎？答案當然可想而知。因為每位廚師會根據自己的感覺和經驗來處理，結果一定是「支」離破碎。如果我們只量第一支的長度，然後一支支比對下去切，最後一支會是幾公分？實在令人無法想像。
事實上，標準只有一個，也是唯一不能改變、無法打折的，所有的學習目標只能向「真正標準」去學習，否則必定會出現偏差現象。如果我們仿效的對象已是有瑕疵，那我們可能「邯鄲學步」，愈學愈退步。所以，在邁開腳步前，先認清自己所學的對象與目標，才不會愈學愈遠，最後變成「畫虎不成反類犬」！
管理者是經營的中心
工作也是如此！給同仁一個良好學習環境與正確目標，讓他們在企業內能成長茁壯，「弱犬」也可以被訓練成「猛虎」！此外，一個團體的組成與分工運作，其實很像手錶的指針，領導中心是不動的，其所管轄的時針、分針跟秒針，都各司其職、各盡其份，因此如果手錶的旋轉中心故障，則時針、分針跟秒針都無法運轉。同理，一個團體的領導人或管理者若出現問題，這個團體必定也一團混亂。
如果手錶的旋轉中心沒有問題只是指針出現故障，則只須把指針修理或更換，便可以正常運作。就像企業內若同仁無法勝任工作，領導者或管理者要予以訓練或糾正，更要以身作則，才能帶動同仁，不至於拖跨整個企業。
不管是何種產業、什麼職務，企業經營宗旨要明確與落實，才能讓同仁的潛能得以發揮。如同王品集團經營理念，「敢拚、能賺、愛玩」，如此簡單的「六字箴言」，清楚表達出集團目標。讓同仁發揮餐飲業拚服務的精神，有機會讓同仁成為創業的夥伴，還要像一家人「玩在一起」，就這樣，王品過了十三年。
企業經營沒有「偏旁」，更沒有「竅門」！本書作者傑瑞．紐曼（Jerry Newman）在臥底觀察全美七家漢堡店後，歸結出幾項有效經營管理大型連鎖服務或餐飲業的心得：「雇用可以融入企業文化的人」、「認真看待訓練」等，對相關產業來說，真是非常具體而深刻的建言。許多人問我如何經營企業，真的就如同紐曼教授所說的那麼「簡單」，如果不信，你也可以來王品集團臥底看看！
向速食業學習的各類教材
從女兒石破驚天的一聲：「天呀！漢堡裡夾的是什麼？」
讓我展開14個月臥底漢堡店的日子，只為了找出一個問題的答案：「連鎖服務業櫃檯後面到底發生了什麼事？」
結果發現，我們都可以從漢堡店學習不同的管理經驗。
很久，很久以前，一位教授到「麥式」速食連鎖餐廳工作……
這就是故事的開端，傑瑞．紐曼一位在大學擔任了30年的企管教授，喬裝混入麥當勞、漢堡王等大型速食連鎖餐廳，擔任最基層工作人員。過程中發現，速食連鎖店是進行暗中研究的最佳培養皿，因為那是個壓力大、工作量大、離職率高、工作層級分明（一路從炸薯條到店經理）的行業。在紐曼教授工作的7間連鎖店中，有些是有良心、高生產力的機器，有些則是悲慘、每況愈下的惡性循環結果。儘管如此，這些連鎖店都有一個共通性：各家分店的經理人決定了每家店的工作環境。跟著紐曼教授看看「麥工」（McJob意指類似麥當勞等速食餐廳低薪、沒前途的工作）櫃臺後每天發生的事：
★餐廳是如何營運？
★當加薪是不可能時，經理人如何獎勵好員工（不論你信不信，老闆的獎勵是給予這些好員工更多工作時數，重點是還非常管用。
★經理人如何把道德規範與激勵精神感染給員工
★經理人如何採用書裡「重要管理原則」（Supersized Management Principles），稍稍調整個人管理風格，就能改造工作環境，並重新注入活力。
※韋氏大辭典的新詞條McJob（麥工，是McDonald 與Job兩字的合成），意指像麥當勞一樣低新、沒前途的工作。※
作者簡介
傑瑞‧紐曼 （Jerry M. Newman）
為紐約州立大學（State of University of New York）水牛城分校的傑出教學教授。紐曼是《薪資」（Compesation）一書的共同作者，該書在同類書籍中名列最暢銷著作長達21年。他同時也擔任顧問工作，顧問對象包含AT&T、惠普科技（Hewlett-Packard）、漢堡王（Burger King）、麥當勞（McDonald's）和納貝斯克（Nabisco）等公司。
推薦文1： 管不管理，就在帶人做事
國立台灣大學國際企業研究所教授——趙義隆
如果有人說：「大學教授都是在象牙塔裡，做一些不食人間煙火的研究。」現在大概沒有人會相信吧！
事實是：無論是在台灣或是世界各地的B-School（Business School商管學院），都是理論與實務並重，強調面向社會的需求，解決現在和未來的問題。
可是，如果有人說：「商管學院的教授都願意捲起袖子，到工廠、金融機構或速食店的第一線從事裝配作業，以知行合一。」大概也沒有人相信吧！
理由是：管理是要「帶人」加「做事」，純粹站在第一線做事，只是作業員，這種「經驗學習」（Experiential Learning）的價值不大，缺乏「帶人」的歷練成長。
教授打工記的六項思考《我在漢堡店臥底的日子》作者傑瑞．紐曼（Jerry Newman），在水牛城大學（紐約州立大學系統 SUNY-Buffalo）的管理學院教授人力資源管理，他在2003年12月起，以57歲的「歐吉桑」身分，開始他的速食店打工記。紐曼教授不僅僅是利用寒假打工一個月，體驗一下就結束，他是一做就做了7家店，前後14個月！這本書就是這位有傑出教學經驗的資深教授，所提交給大家的總結報告。
我一翻開商智寄來的翻譯稿之後，欲罷不能地用4個小時讀完，一口氣整理出來幾個主要問題，幫忙我一邊閱讀一邊思索答案：
Q1：他為什麼要這樣做？（Was he crazy?）
ANS：我也很好奇！這是我們進行學術研究的第一個共通點，答案就在「前言」裡。
Q2：要如何進行才能獲得正確的第一手觀察資料？（How to convince me?）
ANS：這要用實驗設計的抽樣，要全國連鎖，也要有區域差異；同時也據實以告（或略過年薪多少），姓名、地址、年齡、工作經驗等，都是「真實不虛」，請詳參第一章。
Q3：這本書有什麼新觀點？（Where's the beef?）
ANS：有兩項：第一，豐富了McJob的定義——這個字不只是字典上或認知上的速食工作，低薪、低福利、標準化、簡單（McEasy）的工作，還包括許多「標竿管理」、「組織文化」、「領導與激勵」的「帶人」構面。第二，紐曼用人力資源管理（HRM, Human Resource Management）的程序——召、選、訓、用、獎（懲）、晉（退）的合理邏輯，提供速食店改善建議。
Q4：我適不適合到「速食店」工作？（Is it a right job for me?）
ANS：主要看兩項因素：第一，要知己，你自己是哪一種類型的員工？餬口型、中途型、無目標還是終生型。第二，要知彼，看你遇到的是哪一種類型的店經理：關係型、績效型、以上皆非，還是兩者兼具。
Q5：那麼，在「速食店」的經驗，對工作履歷是加分還是減分？（What to include it in my resume?）
ANS：做得夠久（九個月以上），就是加分，因為經過淡旺季和尖離峰的歷練，會累積三種強項能力：（1）達成團體和個人的目標，（2）增強對時間的敏感度，從月、週、日、時、分到秒，（3）顧客人潮再多，要求再奇特，也不怕挑戰。
Q6：這本書，最應該給誰看？（Who must read ?）
ANS：（1）小範圍來說，當然是「速食店」業者、總部人員、經理、店員（不論是全職或計時人員），三人行必有我師，可以現學現用。（2）從大範圍來看，有店面、有排班的「餐飲業」、「零售業」、「連鎖加盟業」等其他業種和業態，都可以當作人力資源管理的學習標竿。我和一般人相同，與速食店多年的接觸，多半是以消費者的身分站在前臺接受服務，偶爾有機會與店長和值班人員交流，研究時也曾訪談過高階主管，甚至參訪加工和物流中心。
和一般人不同的是，我從事行銷通路和流通管理二十餘年的教學研究，有比較完整的系統觀念和分析架構，《我在漢堡店臥底的日子》這本書，恰好照亮了速食店裡「企業的人性面」（The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor1960的書名），幫助我們看清楚「帶人做事」正是卓越管理的不二法門！
推薦文2： 建立標準便能拉緊管理的樞紐
王品集團董事長——戴勝益
或許大家吃過王品台塑牛排的蔬菜沙拉，服務生端出來的蔬菜棒，支支都是「16公分×1公分×1公分」，沒有一支是例外的！這蔬菜棒如何做到「整齊化一」的排列？
「標準亞克力棒」的哲學
我們憑藉的是切蔬菜棒的「標準亞克力棒」。店內所有的廚房同仁，都用同一支標準棒，所以能控制產品的規格及標準化，絕對不會「突槌」！如果我們只是形勢上宣布蔬菜棒的規格，是「16公分×1公分×1公分」，而沒有用統一的標準棒，切出來的蔬菜棒會一致性嗎？答案當然可想而知。因為每位廚師會根據自己的感覺和經驗來處理，結果一定是「支」離破碎。如果我們只量第一支的長度，然後一支支比對下去切，最後一支會是幾公分？實在令人無法想像。
事實上，標準只有一個，也是唯一不能改變、無法打折的，所有的學習目標只能向「真正標準」去學習，否則必定會出現偏差現象。如果我們仿效的對象已是有瑕疵，那我們可能「邯鄲學步」，愈學愈退步。所以，在邁開腳步前，先認清自己所學的對象與目標，才不會愈學愈遠，最後變成「畫虎不成反類犬」！
管理者是經營的中心
工作也是如此！給同仁一個良好學習環境與正確目標，讓他們在企業內能成長茁壯，「弱犬」也可以被訓練成「猛虎」！此外，一個團體的組成與分工運作，其實很像手錶的指針，領導中心是不動的，其所管轄的時針、分針跟秒針，都各司其職、各盡其份，因此如果手錶的旋轉中心故障，則時針、分針跟秒針都無法運轉。同理，一個團體的領導人或管理者若出現問題，這個團體必定也一團混亂。
如果手錶的旋轉中心沒有問題只是指針出現故障，則只須把指針修理或更換，便可以正常運作。就像企業內若同仁無法勝任工作，領導者或管理者要予以訓練或糾正，更要以身作則，才能帶動同仁，不至於拖跨整個企業。
不管是何種產業、什麼職務，企業經營宗旨要明確與落實，才能讓同仁的潛能得以發揮。如同王品集團經營理念，「敢拚、能賺、愛玩」，如此簡單的「六字箴言」，清楚表達出集團目標。讓同仁發揮餐飲業拚服務的精神，有機會讓同仁成為創業的夥伴，還要像一家人「玩在一起」，就這樣，王品過了十三年。
企業經營沒有「偏旁」，更沒有「竅門」！本書作者傑瑞．紐曼（Jerry Newman）在臥底觀察全美七家漢堡店後，歸結出幾項有效經營管理大型連鎖服務或餐飲業的心得：「雇用可以融入企業文化的人」、「認真看待訓練」等，對相關產業來說，真是非常具體而深刻的建言。許多人問我如何經營企業，真的就如同紐曼教授所說的那麼「簡單」，如果不信，你也可以來王品集團臥底看看！
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