台中市旅行業經理人協會

2009台中市旅行業經理人協會 專題演講(一)
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企業只有兩條路可走：留在門的這邊，就要產品比人好、成本比人低；不然就要想辦法打開創新大門，走到門那邊，與競爭者互別苗頭。

文／方正儀

相同的手法販賣相同的產品給相同的顧客，怎麼有可能大幅增加營收？困在這樣的迷宮中，大家都在問：「下一步該怎麼走？」

作者:陳名君 2007.03.28／ 天下雜誌 第368期

「人才」是愈來愈多ＣＥＯ心中的痛，尤其是沒有高科技光環籠罩、知名度不夠的中小企業，該如何尋找、招募、留住優秀人才？

暖洋洋的三月陽光灑在八卦山的樟樹間，彰化師範大學產學碩士專班的教室內，許多中部的企業家討論正熱烈「公司要怎麼找人才？」

根據研究指出，只有一○％的管理者能堅定地完成重要的目標，其餘九○％總是一再受到旁鶩干擾、心中充滿不安全感、或是心不在焉，就是沒辦法發揮意志力，所以該做的事都做不到。
工作量太大、預算太緊、老闆不太支持等問題雖然是造成管理無效的原因，但問題最主要出在管理者的處理態度。最有效率的管理者會成功，是因為他們能透過活力及專注力的有效結合，發揮個人意志力。意志力幫助管理者，即使面對常見的障礙、挫敗及分神等問題，也能堅持到底，完成目標。
從過去、現在、到未來，管理始終都是一種完成事情的藝術。要把事情完成，經理人必須行動，也要驅動他人合力運作。但是認知與行動之間其實有很大的差距，很少有經理人能跨越這條鴻溝，付諸行動。
管理者該怎麼做，才能在工作上做到目標導向，完成管理的使命？領導人又該如何改變組織，才能讓自己與其他人更自主行動，塑造公司成為「行動派」公司？
目標導向的行動是一種專注的行為，有自覺、目的，取決於個人完成目標的決策，要發揮自律抵抗外在的誘惑、克服困難，碰到意外的挫敗也要堅持到底。換句話說，目標導向行動和衝動行事不一樣，不是一時興起，而是經過思考、分析及規劃。
可惜的是，管理者的一般工作特別容易影響他們的專注力。也難怪作者十年來研究許多企業後得到一個令人費解的結論：大部份的管理者都沒有做到目標導向行動。
如果大部份管理者都不是目標導向，那他們到底在做些什麼？依據管理者的活力及專注程度的不同，可歸納出四種管理者模式：
四種管理者模式
一、急躁型：活力高、專注力低。有四○％的管理者每天被各種瑣事干擾，他們活力旺盛，卻無法專注做事，一副急躁、拚命、匆忙的樣子。
二、推拖型：活力差、專注力低。三○％的管理者因為缺乏活力及專注力，一再拖延一些對公司真正重要的事，他們常常缺乏安全感、害怕失敗。
三、事不關己型：活力差、專注力高。二○％的管理者對工作不夠投入或覺得事不關己，雖然做事專注，但缺乏活力，常常看起來疏離、緊繃、興趣缺缺的樣子。
四、目標導向型：活力高、專注力高。只有一○％的管理者真的把事情做完，他們做起事來非常專注、充滿活力，在紊亂中仍舊深思熟慮，保持冷靜。
為什麼有些經理人精力充沛、心念專一，其他人做起事來卻拖拖拉拉、事不關己，或是耗費心力瞎忙一通？目標導向的管理者和這些人的差別何在？大多數的領導者會把差異歸結到他們是否受到動機的激勵。動機或許足以幫助經理人完成例行公事，但經理人的工作並不是只有這些。
他們的工作通常很複雜，需要創意及創新，要努力完成多項互斥的目標，有些任務還需要長期持續投入。當目標愈高、不確定性愈大、阻力愈強時，愈能凸顯動機效用的侷限。在困境下還能完成工作，持續展現目標導向行動的經理人，仰賴的是另一種不同的動力：意志力。
意志力，亦即精力充沛、心念專一背後的動力，比動機更具效果，能讓經理人克服障礙，面對挫折仍能堅持到底。
意志力行動四階段
人的意念在轉化成深度的自我投入前，必須跨越某個門檻。動機與意志力不同：動機是跨越門檻前的渴望狀態，意志力則是跨越門檻後將動機轉化成堅決意志力的狀態。
從「動機」到「意志力」，經理人必須經過決定性的轉變才能投入。能發揮意志力的經理人，通常已做好破釜沈舟的準備。意志力支配目標導向型管理者的兩大特質：活力與專注力，也是瞎忙一通的經理人，以及從推拖、事不關己或是急躁型蛻變成行動不懈的經理人之間最大的差異。
為達目標所需經歷的過程可分為四階段：
一、建構意念：找出你想達成的目標，必須是一個打從內心就吸引你的想法，在過程之初，你的意念可能還是很模糊，但是最終一定會有一個確切想達到的想法，你必須好好揣摹想像一番。
二、為意念無條件投入：決定全心全意為目標努力。在這當下，你基於一連串事件或是某關鍵事件而開始背負起實踐意念的職責時，就做到了破釜沉舟。為了達成目標，你會自行排解相關的衝突及疑慮，相信自己可以完全投入這個理念。
三、守住意念：首先，想辦法管理好周遭的環境，擺脫旁鶩的干擾，專一心志；第二，利用工具，例如用想像力掌控思緒，讓你可以專注在目標上，保持自信；第三，好好處理情緒的創傷，想辦法挑起正面的情緒（想像力仍是關鍵），維持正向能量。
四、擺脫意念：要做到這一點，你必須一開始就設好終止規範。例如：決定好你如何認定自己已達到目標，或者當目標不可行時，你要知道何時該轉移重點，然後一定要遵守這些規範。
克服三種無為陷阱
我們在一些蹉跎光陰、無法努力不懈的管理者身上常看到三種無為陷阱：第一個陷阱是排山倒海而來的需求；第二個陷阱是難忍的限制；第三個無為陷阱是未曾嘗試的選擇。克服這三種無為陷阱的方法有：
經理人必須是行動者，因此，經理人的領導角色不是去激勵別人做什麼（但許多經理人都這麼想），而是從旁協助別人做到目標導向的行動。
領導人如何灌輸意志力到他人身上，最後並塑造出一個持續行動不懈的公司呢？經理人一旦變成目標導向的行動者，就必須在組織內營造出支持目標導向行動的環境。為此，領導人可以肩負起兩大任務：其一就是要克服成立一家目標導向行動公司會碰上的一切挑戰；其二就是要讓意志力及個人職責觀念融入公司的文化中。
人是驅動公司的動力，左右公司的績效。意志力的累積是一個很個人、甚至是很私密的一種過程，是人類行為中一股很強大的內力，領導人可以用以下六種策略來幫助經理人激發這股力量，並發揮意志力，全心投入工作。
領導者的六種策略
一、幫經理人揣摩想像信念。鼓勵他們把想法轉變成具體的信念——對他們想要完成的事情以及他們將如何完成等等有一個清楚、鮮明的概念。
二、讓經理人對障礙有所準備。不要刻意對風險的可能性避重就輕，要讓經理人在參與任務前就充分了解其潛在的成本及利益，讓他們自問下面的問題，「從事這項計劃對我個人而言需要付出什麼？」、「我必須停止做些什麼？」、「如果我不從事這項計劃的話，我還能做些什麼？」，然後請他們跟你解釋為什麼他們即使要付出成本，還想進行這項專案。
三、鼓勵經理人坦然面對矛盾。真正的投入需要經理人坦然面對他們的情緒，並反省自己對於信念是否能全心全意支持到底。請下面的人自問，「這個專案對我來說妥當嗎？」及「我真的想做嗎？」
四、培養自由選擇的文化。給經理人一些選擇，並鼓勵他們做抉擇，然後放手讓他們去做。找出新的方法來支持他們的行動，不對他們所做的一切加以定義或是擅做決定。同時對於目標與業績標準不要有所妥協，讓他們清楚知道選擇與責任是相關的，透過監督與支持使他們對自己所做的選擇負責。
五、設立自我約束系統。如果經理人有權自由選擇，他們也要守規矩，停止並改正錯誤的決定。要設立一套自我約束系統，又不任意施加權威，領導人就必須讓提案的經理人也要負責終止這項專案，堅持經理人在一開始就必須界定好他們終止專案的規則：發生什麼事件、或是萬一中間發生什麼結果，就必須終止整個計劃。對一些高度創新的專案，要界定明確的終止標準幾乎是不太可能，在這種情況下，領導人可以設下一些「社交終止機制」，也可以產生同樣的防治效果，但更有彈性。
六、營造對大海的渴望。提供一個自由的空間，經理人要發揮意志力，不僅需要有自主行動的空間，而且要體認到自己有這樣的自由。領導人還要給經理人一項挑戰，一份困難、綿長的任務，最後還必須讓這些目標或目的對經理人而言是有意義的，「對大海的渴望」是不能虛無飄渺、或是平凡無奇的，領導人必須讓挑戰具有意義、緊扣人心。

面對外在充滿高度不確定性、潛在風險的營運環境，對不管是企業的董事會、或是經營階層來說，都是一大挑戰。在此前提下，如何能夠事前有效做好風險控管，並在危機發生時第一時間做好危機處理，就成為是否能夠在商場上致勝的重要關鍵。
企業所面臨的風險不外乎外在環境以及內在營運兩大類。外在環境風險包含政治風險、經濟風險、環境風險等，所謂環境風險意指地震、戰爭、疾病、氣候等造成企業在營運上所面對外界不可知的因素。至於在內在營運風險方面，則涵蓋作業流程、營運決策、監督管理上的潛在危機，當這類危機發生時將會對企業營運造成一定程度的影響。
　近幾年來，全球企業在營運上都遭遇相當大的挑戰，在此同時，肩負企業營運成敗重責大任的董事、監察人、總經理、財務長、發言人、以及其他重要職員等也承擔相當大的壓力。舉例來說，當企業營運不佳，或是股票下跌時，股東、員工、客戶、同業競爭者都可能對董監事、高階主管進行求償，在此情況下，這些董監事、高階主管便得面對高額訴訟費用、冗長的訴訟過程，身心受到煎熬。
　在此情況下，董監事及重要職員責任保險便應運而生，目前許多歐、美、日等各國企業均有投保。此類董監事及重要職員責任保險主要是保障公司董監事或重要職員的個人法律責任，當他們執行職務發生錯誤、疏失、或違反義務、違背信賴等行為，而被第三人提出賠償請求時，承保的產險公司會承接處理這些糾紛，並依處理結果負責賠償。
　在台灣市場方面，投保董監事及重要職員責任保險的風氣未開，但可預見的是，隨著企業整合、併購、擴張版圖持續進行、再加上強化保護投資人權益，都將使得董監事及重要職員的責任加重，此類責任險未來勢必成為他們不可或缺的保障。
◎理律律師事務所律師　劉紹樑
　過去台灣的企業可說是苦哈哈的經營，只求能夠順利營運，缺乏風險概念，但隨著企業發展走到瓶頸，迫使企業正視風險管理的議題。
　所謂風險管理的概念，並不是只有面對眼前所遭遇的問題，而更應該著重在策略面的部分，透過營運策略的擬定，來避免危機的產生。除此之外，建立有制度的管理機制來有效監控風險也是必要的，此風險控管機制並非靠一個人來運作，而是要仰賴一套運作模式才能夠真正發揮效能。
　在具備風險控管的機制後，接著便是明快反應，在這方面，特別是大型企業，常會在決策品質、反應速度上不夠迅速，而使得損失進一步擴大，因此面對危機的發生，絕不可拖拖拉拉，要在第一時間反應，才能夠真正落實危機處理的法則。
　對掌握企業營運決策大權的董監事來說，在做任何決策時，必須充分掌握各種資訊，多聽、多問，同時參考外部顧問的意見，例如會計師、律師等，而後積極行使權利，在此前提下，董監事及重要職員責任險可說提供了他們保障，類似安全網的功能，讓董監事能夠更無後顧之憂地做好相關決策。
◎ 勤業會計師事務所總裁　魏永篤
　要成功做好風險控管，企業必須遵守以下四個流程，首先，需瞭解公司願景、目標，掌握公司未來的發展策略為何，要透過何種方式達成，除了策略面的大方向外，同時也應擬定各個營運單位的目標，由上而下，擬定目標與具體方向。
　其次，在企業內部建立風險機制，而後根據此風險機制，評估、規劃、控制可能發生的危機，降低危機發生的可能性，同時將所造成的傷害減至最低。最後則是持續不斷的改善、監督、學習，建立最完善的風險控管機制。
　以上的觀點比較理論性，而在實務上，其實最重要的是心理的層次，也就是憂患意識。舉例來說，以近來所發生的阿里山小火車事件來說，為了預防意外的發生，事前一定具備標準的工作流程與安全檢查，但因為人心理的懈怠，忘了風險觀念，才會造成意外的發生。
　因此在風險控管上最重要的是，隨時提醒自己要有風險概念，避免錯誤的發生，這才是最高級的風險管理，這樣的觀念應用在企業經營上，對經營階層來說，應該在平時讓員工有犯小錯誤的機會，這樣的錯誤不至於造成致命影響，但可以有提醒員工的效果，在處於這樣的憂患意識中，就能夠避免企業發生致命性的危機。
◎富邦產險執行副總經理　陳燦煌
　站在保險的角度來看，企業在營運時可能會遭受下列四種涉及損失的風險，第一種為財產損失風險，在發生天災、人禍、或人為疏忽而造成廠房、個人財產的損失，這類損失是有限的。第二種為損害賠償責任（責任風險），此類損失是無限的，主要因為企業營運、處所、營業行為不安全而對他人造成傷害，由於牽涉範圍可能很廣，就會造成損失隨之擴大。
　第三種則是收入損失，也就是營業中斷所造成的損失。不管是因為火災、地震、或其他因素而使得營業無法繼續，就會造成企業營收出現問題。最後則是人員損失，不管是意外事故、或是離職所造成的人員異動，都會對企業營運造成一定程度的影響。
　對企業來說，不太可能完全避免危機的發生，在此同時，保險便成為風險管理的重要工具，包括汽車險、火險、工程險、意外保險、水險等，提供企業在營運時多一層的保障。以去年國內產險的市場分析來看，仍以汽車險占最重要比重，市場比率高達47.83％，其次為火險的23.34％，新種險則為11.46％，工程險比重為6.19％，至於水險則為11.18％。至於可能造成營運上無限損失的責任風險，董監事及重要職員責任險則提供了企業營運風險管理最佳的保障。
◎ 富邦金控執行副總經理／財務長　龔天行
　在企業的公司治理架構上，內部包括股東授予董事會權利，而後董事會又給予經營階層經營管理上的權責，因此在這一連串的授權過程中，所牽扯的是代理上的問題，也就是在這些代理關係中，必須確保資訊上的充分揭露、透明。
　至於在企業的風險控管方面，主要會發生在經營階層上，由於經營階層的利益來源和股東並不一致，在此情況下，董事會也會扮演監督經營階層的責任，也就是一方面讓經營階層能夠讓企業承受一定程度的風險，但另一方面，又不至於讓企業暴露在過度的風險中。
　除此之外，企業做好內控、內稽也能夠降低危機發生的可能性，這與近來逐漸盛行的董監事及重要職員責任險的概念類似，因為對股東來說，最重要的是資訊是否正確、以及完全揭露，因為投資人必須根據這些資訊來投資，但至於營運決策上則很難有對或錯的評斷。因此基本上只要內控、內稽做得徹底，公司經營上不會有大漏洞，也不至於遭致被投資人訴訟的情況。
　對台灣的企業來說，隨著公司治理觀念的推動，獨立董事制度重要性的日增，預期將使得董監事及重要職員責任險的需求隨之增加，而在此同時，由於核保的產險公司也將成為推動企業內控、內稽的重要力量，將使得公司治理更為完善，形成一個良性循環。
董監事及重要職員責任險 未來將持續加溫
　董監事及重要職員責任險最早在國外，由於1980年代時，因為企業併購風潮興起，連帶使得法律訴訟問題隨之而起，董監事及重要職員責任險便應運而生。美國在1989年至1992年間，由股東提起者成長了57%，超過30%的上市公司董事及重要職員曾被訴，更有25%的訴訟是毫無理由的。
　在亞洲市場方面，1992年至1999年間董監事及重要職員保險在日本成長了9倍，而在香港，超過50%的上市上櫃公司都買了董監事及重要職員保險，在台灣，過去一年投保這類保險的件數已成長10倍，大多集中在高科技產業，在傳統產業上投保比率則有偏低的情況。
　另外在訴訟案例上更可說是不勝枚舉。舉例來說，2001年1月15日韓國大宇汽車公司前任總裁及數位資深執行長被控告因為管理不當，以及濫用公司基金導致公司破產，而被索賠24億美元。除此之外在日本，2000年10月日本Hazama Corp的股東控告該公司董事及重要職員在公司財務狀況不佳之際，不當的為政治捐獻導致無法分配股利，求償1200萬美元。
◎ 而在美國，2000年11月22日美國歐斯頓健康服務公司董監事及重要職員因為歧視員工，判賠3000多萬美元。另外美國銀行也因為疏於揭露房貸業務的重大損失，法院判決董監事及重要職員賠償6000萬美元，保險公司賠4000萬美元。
　在求償金額上也有愈滾愈大的趨勢，2000年9月20日日本大和銀行的前任及現任董監事和重要職員因為疏於管理業務導致虧損，判賠7億7千5百萬美元。而住友銀行董監事及重要職員因疏於管理某一營業員期貨交易，造成公司重大損失，被訴16億美元。
　至於在國內，此類訴訟案近年來也是時有所聞。民國89年7月13日，證基會代理大中鋼鐵公司976位投資人控告董監事及重要職員因財報不實，及違法貸款，求償1億9925萬元。另外民國88年7月31日，金緯纖維公司投資人控訴董監事及重要職員賠償5700萬元。及國內第一宗以證券投資人及期貨交易相對人保護法提出團體訴訟的華夏租賃案，求償1億元新台幣。
　值得注意的是，董監事及重要職員責任保險主要包括二大類承保範圍，首先是承保董監事及重要職員在執行職務上引發的法律責任，其中包括因不當僱傭行為所引發之責任，其次則是公司若因法令而須對身為被告的董監事及重要職員預為補償時，此保險將填補公司對他們所補償的金額。
　董監事及重要職員責任保險被保險人顧名思義所指的便是董事、監察人或綜理全公司事務的人，例如財務長、發言人、總經理、秘書長、稽核等，其中並不只是現任，即使曾經擔任過上述職務的人，也都在被保險人之列。另外法人股東名義外派的董監事若經列名承保，也都為被保險人。 By Jackie