- 4月 03 週二 200722:39
[文章分享] 林蛋大 ? ? ?
- 4月 03 週二 200722:31
[經營管理] 中堅企業大老闆出奇招搶人才
作者:陳名君 2007.03.28／ 天下雜誌 第368期
「人才」是愈來愈多ＣＥＯ心中的痛，尤其是沒有高科技光環籠罩、知名度不夠的中小企業，該如何尋找、招募、留住優秀人才？
暖洋洋的三月陽光灑在八卦山的樟樹間，彰化師範大學產學碩士專班的教室內，許多中部的企業家討論正熱烈「公司要怎麼找人才？」
「人才」是愈來愈多ＣＥＯ心中的痛，尤其是沒有高科技光環籠罩、知名度不夠的中小企業，該如何尋找、招募、留住優秀人才？
暖洋洋的三月陽光灑在八卦山的樟樹間，彰化師範大學產學碩士專班的教室內，許多中部的企業家討論正熱烈「公司要怎麼找人才？」
- 4月 03 週二 200722:04
[國外旅遊] 法國˙亞爾薩斯
法德邊境的亞爾薩斯是都德名作[最後一課]背景所在地。現以許多酒莊馳名，史特拉斯堡充滿德國風味，是歐盟會議議場，遊伊爾河碼頭的兩座古塔，是有名的地標。
過橋就是俗稱[小法國]的商店家。
彩色木屋懸掛著豔紅的天筑葵，是夏日的標準風景。
過橋就是俗稱[小法國]的商店家。
彩色木屋懸掛著豔紅的天筑葵，是夏日的標準風景。
- 4月 02 週一 200723:56
[行銷策略] 訂價革新：CRP
對大部份的企業來說，訂價策略用的都是低價策略，以為這樣就可以牢牢抓住消費者；但在通貨緊縮、市場成熟飽和、競爭激化的今天，發展可以建立長期消費者關係的革新收費方式，才是未來行銷的主流。
日本學習院大學教授上田隆穗指出，日本目前開始流行所謂的「顧客關係收費」（CRP，Customer Relationship Pricing），透過訂價策略的革新，與顧客建立長期的良性互動關係。
少數的VIP顧客，主導企業營業額的增減，因此，強化與這些顧客的長期關係，變得至關重要。CRP就是站在顧客的立場，制定合理的收費方式，提高服務的附加價值，強化買賣雙方的關係，而不只是單純銷售產品。
目前日本企業運用CRP的模式，可以分為四大類：一是定額制，例如美指沙龍Nail Station的會員月費；二是以附加提供諮詢服務等來創造便宜感，例如Mediceo控股公司的「富山寄存藥」方式；三是以成果報酬型分配利益，例如日立製作所HDRIVE事業依顧客成果來收費；四是降低進入障礙的收費方式，例如ONIX汽車貸款配合顧客支付能力。
上田隆穗強調，由「物」而「事」是21世紀行銷的必然趨勢，顧客所要的，並非產品本身，而是隱藏於產品背後的服務與價值，這是企業在制訂訂價策略時，不可違背的金律。
日本學習院大學教授上田隆穗指出，日本目前開始流行所謂的「顧客關係收費」（CRP，Customer Relationship Pricing），透過訂價策略的革新，與顧客建立長期的良性互動關係。
少數的VIP顧客，主導企業營業額的增減，因此，強化與這些顧客的長期關係，變得至關重要。CRP就是站在顧客的立場，制定合理的收費方式，提高服務的附加價值，強化買賣雙方的關係，而不只是單純銷售產品。
目前日本企業運用CRP的模式，可以分為四大類：一是定額制，例如美指沙龍Nail Station的會員月費；二是以附加提供諮詢服務等來創造便宜感，例如Mediceo控股公司的「富山寄存藥」方式；三是以成果報酬型分配利益，例如日立製作所HDRIVE事業依顧客成果來收費；四是降低進入障礙的收費方式，例如ONIX汽車貸款配合顧客支付能力。
上田隆穗強調，由「物」而「事」是21世紀行銷的必然趨勢，顧客所要的，並非產品本身，而是隱藏於產品背後的服務與價值，這是企業在制訂訂價策略時，不可違背的金律。
- 4月 02 週一 200723:44
[行銷策略] 成為世界通用的人才
【精采書摘】
提前配備「身價」與「頭銜」
無法脫身逃走的這一代薪水階級，無論意願如何都得在看不到出口的叢林中求生存。想在叢林中存活，只能憑自己的能力去思考、挖掘「叢林法則」，在這裡我只能給予一些提示。
提前配備「身價」與「頭銜」
無法脫身逃走的這一代薪水階級，無論意願如何都得在看不到出口的叢林中求生存。想在叢林中存活，只能憑自己的能力去思考、挖掘「叢林法則」，在這裡我只能給予一些提示。
- 4月 02 週一 200712:05
[活動花絮] 網際網路電子商務研習營
賴理事長為活動揭開研習營序幕。
活動參與熱烈。
旅行社網站之建置儼然已成為刻不容緩的課題，因此本協會列為重要的輔導目標與方向。
- 4月 02 週一 200712:02
[經營管理] 主管別瞎忙
根據研究指出，只有一○％的管理者能堅定地完成重要的目標，其餘九○％總是一再受到旁鶩干擾、心中充滿不安全感、或是心不在焉，就是沒辦法發揮意志力，所以該做的事都做不到。
工作量太大、預算太緊、老闆不太支持等問題雖然是造成管理無效的原因，但問題最主要出在管理者的處理態度。最有效率的管理者會成功，是因為他們能透過活力及專注力的有效結合，發揮個人意志力。意志力幫助管理者，即使面對常見的障礙、挫敗及分神等問題，也能堅持到底，完成目標。
從過去、現在、到未來，管理始終都是一種完成事情的藝術。要把事情完成，經理人必須行動，也要驅動他人合力運作。但是認知與行動之間其實有很大的差距，很少有經理人能跨越這條鴻溝，付諸行動。
管理者該怎麼做，才能在工作上做到目標導向，完成管理的使命？領導人又該如何改變組織，才能讓自己與其他人更自主行動，塑造公司成為「行動派」公司？
目標導向的行動是一種專注的行為，有自覺、目的，取決於個人完成目標的決策，要發揮自律抵抗外在的誘惑、克服困難，碰到意外的挫敗也要堅持到底。換句話說，目標導向行動和衝動行事不一樣，不是一時興起，而是經過思考、分析及規劃。
可惜的是，管理者的一般工作特別容易影響他們的專注力。也難怪作者十年來研究許多企業後得到一個令人費解的結論：大部份的管理者都沒有做到目標導向行動。
如果大部份管理者都不是目標導向，那他們到底在做些什麼？依據管理者的活力及專注程度的不同，可歸納出四種管理者模式：
四種管理者模式
一、急躁型：活力高、專注力低。有四○％的管理者每天被各種瑣事干擾，他們活力旺盛，卻無法專注做事，一副急躁、拚命、匆忙的樣子。
二、推拖型：活力差、專注力低。三○％的管理者因為缺乏活力及專注力，一再拖延一些對公司真正重要的事，他們常常缺乏安全感、害怕失敗。
三、事不關己型：活力差、專注力高。二○％的管理者對工作不夠投入或覺得事不關己，雖然做事專注，但缺乏活力，常常看起來疏離、緊繃、興趣缺缺的樣子。
四、目標導向型：活力高、專注力高。只有一○％的管理者真的把事情做完，他們做起事來非常專注、充滿活力，在紊亂中仍舊深思熟慮，保持冷靜。
為什麼有些經理人精力充沛、心念專一，其他人做起事來卻拖拖拉拉、事不關己，或是耗費心力瞎忙一通？目標導向的管理者和這些人的差別何在？大多數的領導者會把差異歸結到他們是否受到動機的激勵。動機或許足以幫助經理人完成例行公事，但經理人的工作並不是只有這些。
他們的工作通常很複雜，需要創意及創新，要努力完成多項互斥的目標，有些任務還需要長期持續投入。當目標愈高、不確定性愈大、阻力愈強時，愈能凸顯動機效用的侷限。在困境下還能完成工作，持續展現目標導向行動的經理人，仰賴的是另一種不同的動力：意志力。
意志力，亦即精力充沛、心念專一背後的動力，比動機更具效果，能讓經理人克服障礙，面對挫折仍能堅持到底。
意志力行動四階段
人的意念在轉化成深度的自我投入前，必須跨越某個門檻。動機與意志力不同：動機是跨越門檻前的渴望狀態，意志力則是跨越門檻後將動機轉化成堅決意志力的狀態。
從「動機」到「意志力」，經理人必須經過決定性的轉變才能投入。能發揮意志力的經理人，通常已做好破釜沈舟的準備。意志力支配目標導向型管理者的兩大特質：活力與專注力，也是瞎忙一通的經理人，以及從推拖、事不關己或是急躁型蛻變成行動不懈的經理人之間最大的差異。
為達目標所需經歷的過程可分為四階段：
一、建構意念：找出你想達成的目標，必須是一個打從內心就吸引你的想法，在過程之初，你的意念可能還是很模糊，但是最終一定會有一個確切想達到的想法，你必須好好揣摹想像一番。
二、為意念無條件投入：決定全心全意為目標努力。在這當下，你基於一連串事件或是某關鍵事件而開始背負起實踐意念的職責時，就做到了破釜沉舟。為了達成目標，你會自行排解相關的衝突及疑慮，相信自己可以完全投入這個理念。
三、守住意念：首先，想辦法管理好周遭的環境，擺脫旁鶩的干擾，專一心志；第二，利用工具，例如用想像力掌控思緒，讓你可以專注在目標上，保持自信；第三，好好處理情緒的創傷，想辦法挑起正面的情緒（想像力仍是關鍵），維持正向能量。
四、擺脫意念：要做到這一點，你必須一開始就設好終止規範。例如：決定好你如何認定自己已達到目標，或者當目標不可行時，你要知道何時該轉移重點，然後一定要遵守這些規範。
克服三種無為陷阱
我們在一些蹉跎光陰、無法努力不懈的管理者身上常看到三種無為陷阱：第一個陷阱是排山倒海而來的需求；第二個陷阱是難忍的限制；第三個無為陷阱是未曾嘗試的選擇。克服這三種無為陷阱的方法有：
經理人必須是行動者，因此，經理人的領導角色不是去激勵別人做什麼（但許多經理人都這麼想），而是從旁協助別人做到目標導向的行動。
領導人如何灌輸意志力到他人身上，最後並塑造出一個持續行動不懈的公司呢？經理人一旦變成目標導向的行動者，就必須在組織內營造出支持目標導向行動的環境。為此，領導人可以肩負起兩大任務：其一就是要克服成立一家目標導向行動公司會碰上的一切挑戰；其二就是要讓意志力及個人職責觀念融入公司的文化中。
人是驅動公司的動力，左右公司的績效。意志力的累積是一個很個人、甚至是很私密的一種過程，是人類行為中一股很強大的內力，領導人可以用以下六種策略來幫助經理人激發這股力量，並發揮意志力，全心投入工作。
領導者的六種策略
一、幫經理人揣摩想像信念。鼓勵他們把想法轉變成具體的信念——對他們想要完成的事情以及他們將如何完成等等有一個清楚、鮮明的概念。
二、讓經理人對障礙有所準備。不要刻意對風險的可能性避重就輕，要讓經理人在參與任務前就充分了解其潛在的成本及利益，讓他們自問下面的問題，「從事這項計劃對我個人而言需要付出什麼？」、「我必須停止做些什麼？」、「如果我不從事這項計劃的話，我還能做些什麼？」，然後請他們跟你解釋為什麼他們即使要付出成本，還想進行這項專案。
三、鼓勵經理人坦然面對矛盾。真正的投入需要經理人坦然面對他們的情緒，並反省自己對於信念是否能全心全意支持到底。請下面的人自問，「這個專案對我來說妥當嗎？」及「我真的想做嗎？」
四、培養自由選擇的文化。給經理人一些選擇，並鼓勵他們做抉擇，然後放手讓他們去做。找出新的方法來支持他們的行動，不對他們所做的一切加以定義或是擅做決定。同時對於目標與業績標準不要有所妥協，讓他們清楚知道選擇與責任是相關的，透過監督與支持使他們對自己所做的選擇負責。
五、設立自我約束系統。如果經理人有權自由選擇，他們也要守規矩，停止並改正錯誤的決定。要設立一套自我約束系統，又不任意施加權威，領導人就必須讓提案的經理人也要負責終止這項專案，堅持經理人在一開始就必須界定好他們終止專案的規則：發生什麼事件、或是萬一中間發生什麼結果，就必須終止整個計劃。對一些高度創新的專案，要界定明確的終止標準幾乎是不太可能，在這種情況下，領導人可以設下一些「社交終止機制」，也可以產生同樣的防治效果，但更有彈性。
六、營造對大海的渴望。提供一個自由的空間，經理人要發揮意志力，不僅需要有自主行動的空間，而且要體認到自己有這樣的自由。領導人還要給經理人一項挑戰，一份困難、綿長的任務，最後還必須讓這些目標或目的對經理人而言是有意義的，「對大海的渴望」是不能虛無飄渺、或是平凡無奇的，領導人必須讓挑戰具有意義、緊扣人心。
工作量太大、預算太緊、老闆不太支持等問題雖然是造成管理無效的原因，但問題最主要出在管理者的處理態度。最有效率的管理者會成功，是因為他們能透過活力及專注力的有效結合，發揮個人意志力。意志力幫助管理者，即使面對常見的障礙、挫敗及分神等問題，也能堅持到底，完成目標。
從過去、現在、到未來，管理始終都是一種完成事情的藝術。要把事情完成，經理人必須行動，也要驅動他人合力運作。但是認知與行動之間其實有很大的差距，很少有經理人能跨越這條鴻溝，付諸行動。
管理者該怎麼做，才能在工作上做到目標導向，完成管理的使命？領導人又該如何改變組織，才能讓自己與其他人更自主行動，塑造公司成為「行動派」公司？
目標導向的行動是一種專注的行為，有自覺、目的，取決於個人完成目標的決策，要發揮自律抵抗外在的誘惑、克服困難，碰到意外的挫敗也要堅持到底。換句話說，目標導向行動和衝動行事不一樣，不是一時興起，而是經過思考、分析及規劃。
可惜的是，管理者的一般工作特別容易影響他們的專注力。也難怪作者十年來研究許多企業後得到一個令人費解的結論：大部份的管理者都沒有做到目標導向行動。
如果大部份管理者都不是目標導向，那他們到底在做些什麼？依據管理者的活力及專注程度的不同，可歸納出四種管理者模式：
四種管理者模式
一、急躁型：活力高、專注力低。有四○％的管理者每天被各種瑣事干擾，他們活力旺盛，卻無法專注做事，一副急躁、拚命、匆忙的樣子。
二、推拖型：活力差、專注力低。三○％的管理者因為缺乏活力及專注力，一再拖延一些對公司真正重要的事，他們常常缺乏安全感、害怕失敗。
三、事不關己型：活力差、專注力高。二○％的管理者對工作不夠投入或覺得事不關己，雖然做事專注，但缺乏活力，常常看起來疏離、緊繃、興趣缺缺的樣子。
四、目標導向型：活力高、專注力高。只有一○％的管理者真的把事情做完，他們做起事來非常專注、充滿活力，在紊亂中仍舊深思熟慮，保持冷靜。
為什麼有些經理人精力充沛、心念專一，其他人做起事來卻拖拖拉拉、事不關己，或是耗費心力瞎忙一通？目標導向的管理者和這些人的差別何在？大多數的領導者會把差異歸結到他們是否受到動機的激勵。動機或許足以幫助經理人完成例行公事，但經理人的工作並不是只有這些。
他們的工作通常很複雜，需要創意及創新，要努力完成多項互斥的目標，有些任務還需要長期持續投入。當目標愈高、不確定性愈大、阻力愈強時，愈能凸顯動機效用的侷限。在困境下還能完成工作，持續展現目標導向行動的經理人，仰賴的是另一種不同的動力：意志力。
意志力，亦即精力充沛、心念專一背後的動力，比動機更具效果，能讓經理人克服障礙，面對挫折仍能堅持到底。
意志力行動四階段
人的意念在轉化成深度的自我投入前，必須跨越某個門檻。動機與意志力不同：動機是跨越門檻前的渴望狀態，意志力則是跨越門檻後將動機轉化成堅決意志力的狀態。
從「動機」到「意志力」，經理人必須經過決定性的轉變才能投入。能發揮意志力的經理人，通常已做好破釜沈舟的準備。意志力支配目標導向型管理者的兩大特質：活力與專注力，也是瞎忙一通的經理人，以及從推拖、事不關己或是急躁型蛻變成行動不懈的經理人之間最大的差異。
為達目標所需經歷的過程可分為四階段：
一、建構意念：找出你想達成的目標，必須是一個打從內心就吸引你的想法，在過程之初，你的意念可能還是很模糊，但是最終一定會有一個確切想達到的想法，你必須好好揣摹想像一番。
二、為意念無條件投入：決定全心全意為目標努力。在這當下，你基於一連串事件或是某關鍵事件而開始背負起實踐意念的職責時，就做到了破釜沉舟。為了達成目標，你會自行排解相關的衝突及疑慮，相信自己可以完全投入這個理念。
三、守住意念：首先，想辦法管理好周遭的環境，擺脫旁鶩的干擾，專一心志；第二，利用工具，例如用想像力掌控思緒，讓你可以專注在目標上，保持自信；第三，好好處理情緒的創傷，想辦法挑起正面的情緒（想像力仍是關鍵），維持正向能量。
四、擺脫意念：要做到這一點，你必須一開始就設好終止規範。例如：決定好你如何認定自己已達到目標，或者當目標不可行時，你要知道何時該轉移重點，然後一定要遵守這些規範。
克服三種無為陷阱
我們在一些蹉跎光陰、無法努力不懈的管理者身上常看到三種無為陷阱：第一個陷阱是排山倒海而來的需求；第二個陷阱是難忍的限制；第三個無為陷阱是未曾嘗試的選擇。克服這三種無為陷阱的方法有：
經理人必須是行動者，因此，經理人的領導角色不是去激勵別人做什麼（但許多經理人都這麼想），而是從旁協助別人做到目標導向的行動。
領導人如何灌輸意志力到他人身上，最後並塑造出一個持續行動不懈的公司呢？經理人一旦變成目標導向的行動者，就必須在組織內營造出支持目標導向行動的環境。為此，領導人可以肩負起兩大任務：其一就是要克服成立一家目標導向行動公司會碰上的一切挑戰；其二就是要讓意志力及個人職責觀念融入公司的文化中。
人是驅動公司的動力，左右公司的績效。意志力的累積是一個很個人、甚至是很私密的一種過程，是人類行為中一股很強大的內力，領導人可以用以下六種策略來幫助經理人激發這股力量，並發揮意志力，全心投入工作。
領導者的六種策略
一、幫經理人揣摩想像信念。鼓勵他們把想法轉變成具體的信念——對他們想要完成的事情以及他們將如何完成等等有一個清楚、鮮明的概念。
二、讓經理人對障礙有所準備。不要刻意對風險的可能性避重就輕，要讓經理人在參與任務前就充分了解其潛在的成本及利益，讓他們自問下面的問題，「從事這項計劃對我個人而言需要付出什麼？」、「我必須停止做些什麼？」、「如果我不從事這項計劃的話，我還能做些什麼？」，然後請他們跟你解釋為什麼他們即使要付出成本，還想進行這項專案。
三、鼓勵經理人坦然面對矛盾。真正的投入需要經理人坦然面對他們的情緒，並反省自己對於信念是否能全心全意支持到底。請下面的人自問，「這個專案對我來說妥當嗎？」及「我真的想做嗎？」
四、培養自由選擇的文化。給經理人一些選擇，並鼓勵他們做抉擇，然後放手讓他們去做。找出新的方法來支持他們的行動，不對他們所做的一切加以定義或是擅做決定。同時對於目標與業績標準不要有所妥協，讓他們清楚知道選擇與責任是相關的，透過監督與支持使他們對自己所做的選擇負責。
五、設立自我約束系統。如果經理人有權自由選擇，他們也要守規矩，停止並改正錯誤的決定。要設立一套自我約束系統，又不任意施加權威，領導人就必須讓提案的經理人也要負責終止這項專案，堅持經理人在一開始就必須界定好他們終止專案的規則：發生什麼事件、或是萬一中間發生什麼結果，就必須終止整個計劃。對一些高度創新的專案，要界定明確的終止標準幾乎是不太可能，在這種情況下，領導人可以設下一些「社交終止機制」，也可以產生同樣的防治效果，但更有彈性。
六、營造對大海的渴望。提供一個自由的空間，經理人要發揮意志力，不僅需要有自主行動的空間，而且要體認到自己有這樣的自由。領導人還要給經理人一項挑戰，一份困難、綿長的任務，最後還必須讓這些目標或目的對經理人而言是有意義的，「對大海的渴望」是不能虛無飄渺、或是平凡無奇的，領導人必須讓挑戰具有意義、緊扣人心。
- 4月 02 週一 200709:43
[航空訊息] 塞班悅泰假期旅遊同業之旅
2007年04月07日(六)
塞班悅泰假期將於四月七日及四月十四日(五天三夜 週六出發)舉行旅遊同業之 旅，藉此機會讓同業先進能搶先認識塞班旅遊操作。期盼同業的參與，並希冀能 共同創造雙贏。
http://tip.abacus.com.tw/uploadFile/pkg/235/70330-1/70330-1.doc
Warmest Regards,
周耀宗 Zeus Chou 宙斯 Deputy Manager Sales Dep.
塞班悅泰假期將於四月七日及四月十四日(五天三夜 週六出發)舉行旅遊同業之 旅，藉此機會讓同業先進能搶先認識塞班旅遊操作。期盼同業的參與，並希冀能 共同創造雙贏。
http://tip.abacus.com.tw/uploadFile/pkg/235/70330-1/70330-1.doc
Warmest Regards,
周耀宗 Zeus Chou 宙斯 Deputy Manager Sales Dep.
- 3月 31 週六 200722:41
[觀光訊息] 幻彩詠香江
「 幻 彩 詠 香 江 」 已 被 列 入 《 金 氏 世 界 紀 錄 》 ( 港 譯 ： 《 健 力 士 世 界 紀 錄 》 ) ， 成 為 全 球 「 最 大 型 燈 光 音 樂 匯 演 」 。 By Jackie
每 晚 8:00 ， 維 多 利 亞 港 兩 岸 的 33 幢 建 築 物 即 變 身 成 為 聲 光 交 織 的 表 演 舞 台 ， 繽 紛 跳 躍 的 燈 光 、 充 滿 節 奏 感 的 音 樂 以 及 旁 白 互 相 配 合 ， 令 香 港 的 夜 景 更 加 璀 璨 耀 目 。
全 新 製 作 的 匯 演 共 有 五 個 主 題 ， 先 以 「 旭 日 初 升 」 作 序 幕 ， 然 後 是 「 活 力 澎 湃 」 、 「 繼 往 開 來 」 和 「 共 創 輝 煌 」 ， 最 後 以 「 普 天 同 慶 」 為 壓 軸 。 在 特 別 日 子 ， 匯 演 還 會 加 插 海 上 煙 火 表 演 。
- 3月 31 週六 200700:17
[行銷策略] 價值取代價格的行銷策略
企業常用的降價策略，並不能帶來長期的獲利，反而引來競爭對手降價跟進，讓市場局勢淪為一場價格的混戰。
其實，能滿足消費者最大利益的商品，才是市場最終的贏家... 文／劉典嚴
創造商品的附加價值以脫離同質的惡性競爭，創造優秀價格策略及滿意利潤，是企業行銷經營的終極目標。然而，商家慣用的削價競爭，卻潛伏著幾個「遠憂」值得省思：1、破壞行情，易遭業界反彈。價格戰開啟後，競爭越形激烈，紛戰並非短時間內可輕易結束。2、商品可能呈現頹勢。如果商品賣得好，豈需降價促銷？3、回漲不易。一旦降價期間過後，仍能留住所開發的新客源嗎？
學者Joel E. Urbany認為這是企業經理人過分仰賴市場演進模式的「磁滯現象」使然，想要透過「暫時的」激烈價格戰以攫取市場佔有率，獲致「永久的」利潤增加。
可惜往往事與願違，降價策略所掙來的市佔率宛如曇花一現。畢竟價格與價值不同，價格要植基於價值上。於是，利用商品化再造作業，改變商品訴求重點、市場對象、行銷通路等方式，或者利用品牌聯合促銷策略，用以增加商品價值的機會。當然，這還得以整體經營環境的轉變為考量，令行銷策略上存具如下突破性的思考：
藉地域強調差異性的競爭價值
在相對的同質環境中，對普羅大眾的一般性訴求無法提升商品的價值與價格，只能以低價及不斷壓榨出來的業績數量維持微小的單位利潤。既然惡性競爭是必然的現象，欲樹立絕對的優勢，就必須在特殊的市場對象、使用場合、時空，才能鼓動特殊需求，以創造出絕對的價值。
因此，商家打算改變價格結構的同時，必須先改變行銷定位與區隔的策略，才能在特定的利基市場中創造最優勢的利潤。自從油品在台灣開放競爭後，頻頻祭出降價的招術，例如前一陣子全國加油站的降價風潮引起的喧然大波，絕非只是單純的促銷活動，將主力戰場選擇在中台灣有其行銷策略的考量。
從中部起家的全國，在中部擁有雄厚實力，看準了中油與台塑在中部的加油站數量並無壓倒性的多數，再加上北部相形之下還沒有那麼不景氣，價格戰所能引起的消費者矚目會較為不足，至於東部震撼力又不夠，而中南部的交通較為便利，容易吸引駕駛人繞道加油。更重要的是，中部加油站的油價其實原本就比較混亂，早已有零星的價格戰苗在燃燒中，因此戰場選擇中部，成了提升價值策略規劃下的抉擇。
讓消費者感覺最優，而不是商品最好
商品的目的是要能滿足消費者最大的利益，但其利益往往不在商品的實體上。而廠商努力研發自認為最好的產品，也未必能保證會帶給消費者最大的價值。
根據政大企管系副教授別蓮蒂所述，一份加油站調查顯示影響消費者滿意度的因素有油品價格﹑油品品質及服務品質三大部份。其中，服務品質對消費者的滿意度影響最大，但同一份報告也顯示，油品品質卻是影響消費者再購意願最主要的因素。換言之，消費者的「下意識」裡，也許挑剔加油站的服務品質，但短短幾分鐘的加油過程，消費者似乎並不期待加油站員工能展現什麼特別的服務，所以只要油好，即使對服務不滿意，還是可能再度光臨。
然而有趣的是，油品不同於一般產品，消費者無法自行檢驗其品質，也就無從得知其好壞，故而消費者對油品品質的偏好，多半滯留於主觀上的感受，特別是當台塑與中油均誓言保證油品的情況下，對消費者而言，油品品質的差異自然不大。這麼一來，三大因素中只剩下「價格」可以左右消費行為了，所以油品價格一開放後，在不景氣的大環境下，增量或降價的確是很實際的誘因。
再者，加油站是零售通路的一種，在未開放民營加油站前，中油已搶佔了許多掌握交通要道、消費量超高的明星級加油站，掌握地點利基，迫使後來的民營業者切入市場之際，並非享受立足點的平等，說得理論些，就是在行銷組合4個P中，既然第一個P（產品）無法表現出差異性，而第二個P（通路）又已棋差一著，於是乎，結合另兩個P（運用「價格」來「促銷」）乃遲早發生之事，這也就成了是全國所不得不用的操作策略，目的無非還是在於提升產品價值的差異化。
由U.S.P. 到E.V.P. 概念
在行銷領域裡流行多年的獨特主張USP（Unique Selling Proposition）概念，只能在競爭激烈的市場中針對同樣的消費群，以及在同樣的需求層次中提供商品差異性與特色，而EVP （Extra Value Proposition） 的概念，卻能脫離同級的競爭層次，提供額外的銷售新價值，提高需求層次與商品價值。
再看加油站競爭之例，販賣油品愈是殺價求售，即表示利潤愈來愈薄，那麼，加油站該何去何從呢？答案是：不可光做本業生意，而須增加「業外補貼」。一個可執行的行銷策略是把加油站當作「通路」來經營。事實上，美國的加油站早已如此經營，其中有些採結盟式的複式販賣。
不過，台灣的加油經營方式已慣常於送面紙、礦泉水、洗衣精、食用油等，淪為無效的USP，除了對紙廠（永豐餘、正隆等）造成不小的衝擊，並影響到各量販、零售業者在這些品項上的銷量，更可怕的是，這很可能阻礙了加油站便利店化後，對上述產品如面紙、礦泉水的銷售。目前台灣很多加油站還提供免費洗車服務，雖增加顧客滿意度，卻無法藉以提高油價，真正達到產品加值效果，殊為可惜。
所以，若加油站要往「百貨店」之途邁進，業者就必須選擇能真正「獲利」的EVP模式來發展，例如已有些業者兼營為輪胎打氮氣的收費服務，號稱如此可以降低高溫爆胎的機率，此外，更換機油、車況保養，均是可行之道。一旦法令開放後，還可兼營餐廳、速食、銀行等，設法褪卻其「鄰避設施」的色彩，朝向更多元化的營運模式發展。
以品牌聯盟提升價值
研究顯示，降價比透過各種品牌建立的行銷活動來增進價值，更為昂貴，而降低商品價格所造成利潤的損失，又比附加活動所增加的成本來得多。那麼，該如何擺脫降價所帶來的負面影響呢？或許從品牌資產的觀點來看，讓消費者感受到適當且合理價格，可為價值行銷策略開一扇窗。
比如說，日本企業間藉品牌的合作，改變廣告及商品經營手法，除可節省製作費外，還能達到讓品牌加倍曝光的宣傳效果。近年來日本出現了各種Collaboration（合作式）經營，例如拉麵店＋服飾店、便利商店＋錢湯（公共澡堂）、蔬果店＋法國餐廳、服飾店＋CD店等，以增加話題性和集客力。
甚至也有Collaboration的廣告，例如去年SUNTORY的「BOSS」咖啡和Sky Perfect TV的電視廣告，劇情描述永瀨正敏（名演員）為躲避布袋寅泰（名歌手）的追逐，逃到正在看Sky Perfect TV的中居正廣（Smap團員）房間裡。此外，Smap也聯合啤酒廠商做報紙廣告；而SONY的機器狗「夥伴」也和名牌Hermes愛馬仕合作，推出專用提袋。依此方式除了可節省製作費、加倍曝光的宣傳效果，但像Hermes經典品質和SONY科技特質的結合，可創造出嶄新的商品價值，才是最吸引廠商合作的誘因。
一個成功的價值行銷策略，需要各方面技巧性的決定。傳遞價值給消費者，是聚集商業行為的關鍵，而注意價格、促銷與價值間的關係，只是個開端。進一步而言，還要清楚了解消費者需求、優越的產品設計、有智慧的技術應用，並持續將焦點放在品質、成本控制和生產力上。比如說，「TOTO」（日本東陶） 將台灣視為衛浴設備的一級戰區，今年將宣傳重心放在「Ce FiON tect」（喜貼心）抗污系列的產品上，該產品特色是將瓷器表面加入特殊釉料，不同於一般衛浴瓷器以潑水劑處理表面，因此只需少許的水就能將馬桶沖淨，達到抗污效果。即使TOTO定位走的是中產階級、高訂價並行策略，但因推出較一般的國民衛浴設備高階的產品，又掌握了台灣民眾多半惜水的心，所推出的省水馬桶，自然產生與台灣本土衛浴品牌差異化的競爭價值。
行銷的4大要素，商品、促銷、通路與價格，所謂4P其中前3個要素是創造商品價值的決定因素，價格則是價值創造的結果。然而創造整體企業最大的利潤，不僅只於創造商品在市場中的最大單位價格與利潤，實則端賴企業對於長期獲利的經營。短視的經營與獲利策略也許可以取得暫時的高額利潤，但卻改變不了企業經營體質與策略邏輯，終就會扼殺企業長期的發展力與生存力。
本文作者現任育達商業技術學院行銷與流通系講師
其實，能滿足消費者最大利益的商品，才是市場最終的贏家... 文／劉典嚴
創造商品的附加價值以脫離同質的惡性競爭，創造優秀價格策略及滿意利潤，是企業行銷經營的終極目標。然而，商家慣用的削價競爭，卻潛伏著幾個「遠憂」值得省思：1、破壞行情，易遭業界反彈。價格戰開啟後，競爭越形激烈，紛戰並非短時間內可輕易結束。2、商品可能呈現頹勢。如果商品賣得好，豈需降價促銷？3、回漲不易。一旦降價期間過後，仍能留住所開發的新客源嗎？
學者Joel E. Urbany認為這是企業經理人過分仰賴市場演進模式的「磁滯現象」使然，想要透過「暫時的」激烈價格戰以攫取市場佔有率，獲致「永久的」利潤增加。
可惜往往事與願違，降價策略所掙來的市佔率宛如曇花一現。畢竟價格與價值不同，價格要植基於價值上。於是，利用商品化再造作業，改變商品訴求重點、市場對象、行銷通路等方式，或者利用品牌聯合促銷策略，用以增加商品價值的機會。當然，這還得以整體經營環境的轉變為考量，令行銷策略上存具如下突破性的思考：
藉地域強調差異性的競爭價值
在相對的同質環境中，對普羅大眾的一般性訴求無法提升商品的價值與價格，只能以低價及不斷壓榨出來的業績數量維持微小的單位利潤。既然惡性競爭是必然的現象，欲樹立絕對的優勢，就必須在特殊的市場對象、使用場合、時空，才能鼓動特殊需求，以創造出絕對的價值。
因此，商家打算改變價格結構的同時，必須先改變行銷定位與區隔的策略，才能在特定的利基市場中創造最優勢的利潤。自從油品在台灣開放競爭後，頻頻祭出降價的招術，例如前一陣子全國加油站的降價風潮引起的喧然大波，絕非只是單純的促銷活動，將主力戰場選擇在中台灣有其行銷策略的考量。
從中部起家的全國，在中部擁有雄厚實力，看準了中油與台塑在中部的加油站數量並無壓倒性的多數，再加上北部相形之下還沒有那麼不景氣，價格戰所能引起的消費者矚目會較為不足，至於東部震撼力又不夠，而中南部的交通較為便利，容易吸引駕駛人繞道加油。更重要的是，中部加油站的油價其實原本就比較混亂，早已有零星的價格戰苗在燃燒中，因此戰場選擇中部，成了提升價值策略規劃下的抉擇。
讓消費者感覺最優，而不是商品最好
商品的目的是要能滿足消費者最大的利益，但其利益往往不在商品的實體上。而廠商努力研發自認為最好的產品，也未必能保證會帶給消費者最大的價值。
根據政大企管系副教授別蓮蒂所述，一份加油站調查顯示影響消費者滿意度的因素有油品價格﹑油品品質及服務品質三大部份。其中，服務品質對消費者的滿意度影響最大，但同一份報告也顯示，油品品質卻是影響消費者再購意願最主要的因素。換言之，消費者的「下意識」裡，也許挑剔加油站的服務品質，但短短幾分鐘的加油過程，消費者似乎並不期待加油站員工能展現什麼特別的服務，所以只要油好，即使對服務不滿意，還是可能再度光臨。
然而有趣的是，油品不同於一般產品，消費者無法自行檢驗其品質，也就無從得知其好壞，故而消費者對油品品質的偏好，多半滯留於主觀上的感受，特別是當台塑與中油均誓言保證油品的情況下，對消費者而言，油品品質的差異自然不大。這麼一來，三大因素中只剩下「價格」可以左右消費行為了，所以油品價格一開放後，在不景氣的大環境下，增量或降價的確是很實際的誘因。
再者，加油站是零售通路的一種，在未開放民營加油站前，中油已搶佔了許多掌握交通要道、消費量超高的明星級加油站，掌握地點利基，迫使後來的民營業者切入市場之際，並非享受立足點的平等，說得理論些，就是在行銷組合4個P中，既然第一個P（產品）無法表現出差異性，而第二個P（通路）又已棋差一著，於是乎，結合另兩個P（運用「價格」來「促銷」）乃遲早發生之事，這也就成了是全國所不得不用的操作策略，目的無非還是在於提升產品價值的差異化。
由U.S.P. 到E.V.P. 概念
在行銷領域裡流行多年的獨特主張USP（Unique Selling Proposition）概念，只能在競爭激烈的市場中針對同樣的消費群，以及在同樣的需求層次中提供商品差異性與特色，而EVP （Extra Value Proposition） 的概念，卻能脫離同級的競爭層次，提供額外的銷售新價值，提高需求層次與商品價值。
再看加油站競爭之例，販賣油品愈是殺價求售，即表示利潤愈來愈薄，那麼，加油站該何去何從呢？答案是：不可光做本業生意，而須增加「業外補貼」。一個可執行的行銷策略是把加油站當作「通路」來經營。事實上，美國的加油站早已如此經營，其中有些採結盟式的複式販賣。
不過，台灣的加油經營方式已慣常於送面紙、礦泉水、洗衣精、食用油等，淪為無效的USP，除了對紙廠（永豐餘、正隆等）造成不小的衝擊，並影響到各量販、零售業者在這些品項上的銷量，更可怕的是，這很可能阻礙了加油站便利店化後，對上述產品如面紙、礦泉水的銷售。目前台灣很多加油站還提供免費洗車服務，雖增加顧客滿意度，卻無法藉以提高油價，真正達到產品加值效果，殊為可惜。
所以，若加油站要往「百貨店」之途邁進，業者就必須選擇能真正「獲利」的EVP模式來發展，例如已有些業者兼營為輪胎打氮氣的收費服務，號稱如此可以降低高溫爆胎的機率，此外，更換機油、車況保養，均是可行之道。一旦法令開放後，還可兼營餐廳、速食、銀行等，設法褪卻其「鄰避設施」的色彩，朝向更多元化的營運模式發展。
以品牌聯盟提升價值
研究顯示，降價比透過各種品牌建立的行銷活動來增進價值，更為昂貴，而降低商品價格所造成利潤的損失，又比附加活動所增加的成本來得多。那麼，該如何擺脫降價所帶來的負面影響呢？或許從品牌資產的觀點來看，讓消費者感受到適當且合理價格，可為價值行銷策略開一扇窗。
比如說，日本企業間藉品牌的合作，改變廣告及商品經營手法，除可節省製作費外，還能達到讓品牌加倍曝光的宣傳效果。近年來日本出現了各種Collaboration（合作式）經營，例如拉麵店＋服飾店、便利商店＋錢湯（公共澡堂）、蔬果店＋法國餐廳、服飾店＋CD店等，以增加話題性和集客力。
甚至也有Collaboration的廣告，例如去年SUNTORY的「BOSS」咖啡和Sky Perfect TV的電視廣告，劇情描述永瀨正敏（名演員）為躲避布袋寅泰（名歌手）的追逐，逃到正在看Sky Perfect TV的中居正廣（Smap團員）房間裡。此外，Smap也聯合啤酒廠商做報紙廣告；而SONY的機器狗「夥伴」也和名牌Hermes愛馬仕合作，推出專用提袋。依此方式除了可節省製作費、加倍曝光的宣傳效果，但像Hermes經典品質和SONY科技特質的結合，可創造出嶄新的商品價值，才是最吸引廠商合作的誘因。
一個成功的價值行銷策略，需要各方面技巧性的決定。傳遞價值給消費者，是聚集商業行為的關鍵，而注意價格、促銷與價值間的關係，只是個開端。進一步而言，還要清楚了解消費者需求、優越的產品設計、有智慧的技術應用，並持續將焦點放在品質、成本控制和生產力上。比如說，「TOTO」（日本東陶） 將台灣視為衛浴設備的一級戰區，今年將宣傳重心放在「Ce FiON tect」（喜貼心）抗污系列的產品上，該產品特色是將瓷器表面加入特殊釉料，不同於一般衛浴瓷器以潑水劑處理表面，因此只需少許的水就能將馬桶沖淨，達到抗污效果。即使TOTO定位走的是中產階級、高訂價並行策略，但因推出較一般的國民衛浴設備高階的產品，又掌握了台灣民眾多半惜水的心，所推出的省水馬桶，自然產生與台灣本土衛浴品牌差異化的競爭價值。
行銷的4大要素，商品、促銷、通路與價格，所謂4P其中前3個要素是創造商品價值的決定因素，價格則是價值創造的結果。然而創造整體企業最大的利潤，不僅只於創造商品在市場中的最大單位價格與利潤，實則端賴企業對於長期獲利的經營。短視的經營與獲利策略也許可以取得暫時的高額利潤，但卻改變不了企業經營體質與策略邏輯，終就會扼殺企業長期的發展力與生存力。
本文作者現任育達商業技術學院行銷與流通系講師
